Директор-Инфо №1'2005
Директор-Инфо №1'2005
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Формирование управленческого резерва компании

Рустам Муртазин, ЭКОПСИ Консалтинг, старший консультант, rmurtazin@ecopsy.ru

Любой руководитель рано или поздно задумывается над тем, насколько силен управленческий потенциал его компании. И это не праздный вопрос. Отсутствие подготовленных управленцев способно не просто затормозить, но и полностью парализовать развитие бизнеса.

Управление предприятием нередко ставит перед руководителем два вопроса. Во-первых, насколько сильны и эффективны на своих местах действующие управленцы, а во-вторых, достаточен ли резерв менеджеров под существующие руководящие позиции? Эти вопросы особенно злободневны для руководителя в четырех ситуациях.

Ситуация 1. Бизнес успешно развивается: открываются дополнительные филиалы, покупаются новые предприятия, встают более масштабные управленческие задачи. Нередко все это требует перевода на новые ответственные направления опытных менеджеров из ранее сформированной команды.

Ситуация 2. Штат менеджеров укомплектован, но руководитель не доволен работой некоторых из них и хотел бы найти таким сотрудникам замену, создав команду эффективных управленцев.

Ситуация 31. Собственники или директора хотят убедиться в том, что на свободные должности на уровне среднего звена назначаются объективно лучшие для задач бизнеса менеджеры, а не попадают по протекции «свои люди».

Ситуация 4. Сильный управленец уходит к конкурентам и необходимо в кратчайшие сроки закрыть появившуюся «брешь».

Справиться с подобными проблемами предприятие может, создав собственный кадровый резерв: заранее отобрав внутри компании лучших кандидатов на управленческие позиции.

«Звезды» изнутри и «профи» извне

Но почему внутри компании? Не поможет ли тут рекрутинг?

Еще несколько лет назад в большинстве фирм предпочитали искать талантливых менеджеров на стороне, практически не занимаясь отбором «звезд» в своем коллективе. Впрочем, до сих пор активный поиск и привлечение талантливых работников извне остается важной задачей, особенно если в менеджере извне видят носителя новой культуры, способного «влить свежую кровь» в «застоявшийся» бизнес. Но может ли рекрутинг решить все вопросы по обеспечению компании управленческими кадрами?

На рынке труда талантливые, да и просто хорошие менеджеры не задерживаются. Поэтому даже разовые запросы компании удовлетворить не просто.

Ну а как быть, если компания испытывает потребность в менеджерах среднего звена? Искать впрок кандидатов на такие позиции сложно. Заниматься этим вопросом, когда «прижмет», поздновато: в сжатые сроки найти высококвалифицированного специалиста — редкая удача. В такой ситуации чаще всего приходится просто брать лучшего из имеющихся на данный момент на рынке, что вовсе не означает подходящего. А, к примеру, региональным градообразующим предприятиям, как правило, и выбирать не из кого. Так что любых менеджеров, включая ключевых, приходится «привозить» из соседних, зачастую более крупных городов. Приживутся ли они на новом месте? В одной региональной компании за год с небольшим сменились два приезжих финансовых директора, что не лучшим образом сказалось на бизнесе. Следовательно, оптимальное решение данной проблемы — готовить управленческий резерв внутри компании.

У такого подхода есть ряд преимуществ:

• резервисты всегда под рукой, остается выбрать наиболее подходящего на вакантную должность кандидата;

• резервисты уже работают на предприятии, они доказали свою профессиональную и управленческую состоятельность, поэтому их эффективность на новой должности более предсказуема; кроме того, им не требуется «врастать» в коллектив;

• продвижение своих, а не «чужих», повышает мотивацию сотрудников к развитию.

Кадровый резерв: от локальных задач к обновлению компании

Сегодня, как правило, первым лицам предприятий недостаточно оперировать возможностями своей топ-команды, они хотят «знать в лицо» лучших менеджеров на один-два уровня ниже. Заботясь о кадровой безопасности компании в будущем, грамотные руководители инициируют создание эшелонированного кадрового резерва. Они рассуждают примерно так: «Я хочу иметь не одного, а двух-трех достойных кандидатов на ключевые позиции. Но ослабление нижних эшелонов управления за счет роста ведущих менеджеров в мои планы не входит. В компании должна работать система отбора и продвижения лучших управленческих кадров, начиная с низовых менеджеров и заканчивая кандидатами на топ-позиции».

Без сомнения, создание такой системы требует серьезного вложения ресурсов, согласованных действий кадровой службы и менеджеров предприятия, а также твердой политической поддержки со стороны первого руководителя. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность целенаправленно управлять ее человеческим потенциалом (с точностью до конкретного человека), предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности.

С чего начать?

На какие вопросы важно ответить, запуская на предприятии программу по созданию кадрового резерва?

Подбираем резерв «под позицию» или ищем корпоративные «таланты»?

Прежде чем ставить кадровой службе задачу сформировать резерв, необходимо определить, что нужно получить на выходе. Возможны два варианта.

Резерв «под позицию»2. Как правило, так звучит насущная потребность фирмы в резерве. Компания ищет лучших кандидатов на конкретную позицию или для группы однородных, близких по требованиям позиций. Иными словами, требуется создать своего рода «скамейку запасных». В этом случае перед кадровой службой ставится конкретная задача, например: на должность каждого начальника цеха иметь по два резервиста.

«Управление талантами»3. Исходя из стратегических целей компании, топ-менеджмент формулирует ряд критериев отбора, определяемых ответами на вопросы: «Какими обязаны быть менеджеры компании, чтобы она смогла выполнить свои стратегические задачи? Что они должны уметь? Какими личными качествами обладать?» На основании этих критериев кадровая служба проводит отбор кандидатов. На всех уровнях выявляют наиболее перспективных для компании сотрудников, обладающих управленческими способностями. Затем из них готовят единый управленческий резерв, обеспечивая широкое развитие навыков управления и лидерства без привязки к конкретной должности. Таким образом, когда на предприятии возникает потребность в руководителях не только под привычные, но и под новые управленческие задачи, недостатка в разносторонне подготовленных менеджерах, способных взять на себя эту ответственность, не возникает.

Какой путь выбрать вашей компании? Все зависит от ее текущих потребностей и стратегических задач. Предположим, через год планируется удвоить количество филиалов. Значит, потребуются новые директора филиалов и нужно уже сегодня отбирать и готовить резерв под эту конкретную позицию. Возьмем другую ситуацию: бизнес динамично развивается, в ближайшей перспективе, например, покупка и управление непрофильными активами. Значит, стоит подумать о том, чтобы заблаговременно организовать в компании систему «Управление талантами» (Talent-Management).

На практике многие фирмы, ставя долгосрочную цель наладить «управление талантами», предпочитают начинать с пилотного проекта — создания резерва под одну или группу близких позиций. Тем самым они хотят «пощупать» технологию в действии, увидеть существующие в компании барьеры, способные помешать успеху программы. Пилотный проект запускает «подстройку» кадровых служб под работу с корпоративным резервом. Кроме того, он помогает всему менеджменту компании привыкнуть к новой идеологии.

«Гласность» или «железный занавес»?

Итак, решение о формировании кадрового резерва принято. Теперь руководителю предстоит определиться, сообщать сотрудникам о старте этой программы и ее целях или не афишировать свои планы. От этого будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется компания и какие дополнительные выгоды получит при успешной реализации программы.

Формирование резерва «в открытую». Программа широко анонсируется в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о карьерных перспективах резервистов.

У принципа открытости есть ряд важных плюсов:

  • у сильных сотрудников существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться;
  • у большинства работников повышается уровень дисциплины и ответственности. Зная, что менеджмент системно оценивает эффективность каждого, люди стремятся проявить себя, показать свой потенциал. Возрастают самостоятельность и инициатива;
  • повышается лояльность персонала: люди ценят нацеленность организации на долгосрочные отношения с ними.

Однако у такого способа существуют и свои минусы:

  • те, кто не попал в резерв, ситуативно могут испытывать обиду и разочарование. Чтобы этого избежать, каждому в компании должно быть ясно: последовательно развивай себя, достигни успеха в работе и завтра ты станешь резервистом;
  • у слабых, неуверенных в себе руководителей может возникнуть опасение, что находящиеся в их подчинении резервисты начнут конкурировать с ними за «место под солнцем».
    От управленца с такой установкой резервисту не приходится ждать помощи и поддержки. Если, по прогнозам, таких руководителей в коллективе подавляющее большинство, придется: а) тщательно планировать и отслеживать пути карьерного роста каждого резервиста, б) внедрить институт кураторов резерва — руководителей высокого уровня, персонально отслеживающих развитие лучших резервистов и их судьбу в компании;
  • зачисление в резерв способно породить у людей неоправданные ожидания, которые компания просто не в состоянии будет удовлетворить (например, обеспечить обязательный кадровый рост в ближайший год, организовать обучение за рубежом и т. д.). Кроме того, значительно повышается самооценка резервиста, и отдельные «звезды» начинают задумываться, а не продать ли себя подороже конкурентам. Если компания долгое время не предлагает сильным резервистам карьерного продвижения или хотя бы новых амбициозных проектов, она рискует стать «кузницей кадров» для конкурентов. Чтобы этого избежать, необходимо с самого начала сформировать у сотрудников верные ожидания и разработать систему удержания.

Формирование резерва «в закрытую». У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва также есть свои преимущества и недостатки.

К плюсам относится то, что, приняв решение не оповещать персонал о старте программы, директор, во-первых, не дает обещаний и не принимает на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции, а во-вторых, не создает «обидных» конфликтных ситуаций, избегает напряженности в коллективе.

Однако выбор «закрытого» подхода на самом деле не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов, а только откладывает их решение. Как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе станут догадываться о происходящих процессах, а дефицит информации будет уродливо искажать картину, порождать атмосферу недомолвок, слухов и сплетен. И еще один серьезный минус «закрытого» подхода — исчезает мотивирующий эффект программы, у сотрудников не появляется стимула к развитию.

Пока что на российских предприятиях больше предпочитают «закрытый» подход к формированию кадрового резерва (на Западе, наоборот, «открытый»). Но на практике руководители, выбирающие на старте «закрытый» подход, рано или поздно оказываются вынужденными открыто и официально объявить о запущенной программе. Чем раньше это будет сделано, тем лучше.

Пример В компании больше года назад стартовала программа формирования кадрового резерва. Руководство решило не афишировать свои планы, а сотрудникам сообщили, что все проводимые в организации мероприятия нацелены на развитие их профессиональных навыков. В коллективе все происходящее восприняли как желание руководства «почистить ряды» и стали под любым предлогом увиливать от процедур оценки. И хотя увольнений не последовало, а резервистов стали регулярно обучать, атмосфера не нормализовалась. Отобранные сотрудники и их руководители появившуюся дополнительную нагрузку восприняли «в штыки».

Ситуация стабилизировалась, лишь когда руководство официально объявило, что в компании формируется кадровый резерв, и обнародовало принципы его отбора и развития. Подкрепленный конкретными действиями компании принцип «Ищем и продвигаем лучших!» мобилизовал всех, кто хотел двигаться вперед.

Программа формирования кадрового резерва

Первое лицо — главный политический и идеологический спонсор. Директор должен известить всех топ-менеджеров о том, что создание кадрового резерва становится одной из приоритетных задач, подвигнуть ведущих сотрудников предприятия к поддержанию принципов формирования кадрового резерва и использованию отобранных резервистов при новых назначениях. В идеале решение по запуску программы формирования резерва топ-менеджеры должны принимать совместно, согласовав цель и формат процесса, критерии отбора, а также роль и полномочия кадровой службы. По мере реализации программы директор компании должен отслеживать происходящее, участвовать во внутренней популяризации программы. Именно первое лицо является гарантом того, что процесс формирования резерва не заглохнет, а его результаты будут использованы по назначению.

Кадровая служба — координатор процесса. Получив от топ-менеджеров заказ на формирование кадрового резерва, кадровая служба привлекает для этой работы компании, специализирующиеся на кадровом консалтинге. Критерии отбора стандартны: опыт проведения подобных программ, высокий уровень квалификации, солидный стаж деятельности на рынке, позитивная репутация и наличие рекомендаций, а также сроки и стоимость работы. Многие кадровые службы приглашают консалтинговые фирмы для оказания методологической поддержки и как ключевого исполнителя буквально с «нулевого цикла» работы.

Перед запуском программа формирования резерва анонсируется. В зависимости от того, открыто или закрыто она проводится, варьируется и содержание анонса.

Если выбран «открытый» вариант, сотрудников информируют:

  • о начале программы;
  • о целях формирования резерва;
  • о процедуре отбора и сроках его проведения;
  • о выгодах сотрудников от участия в оценке (все получат заключение специалистов о своих сильных и слабых сторонах и смогут развиваться дальше).

Сотрудникам очень важно понять:

  • в резерв попадает объективно лучший — тот, кто успешно прошел оценку независимых экспертов и стабильно демонстрирует отличные результаты на рабочем месте;
  • зачисление в резерв — не пожизненный титул. Свой статус резервиста человек должен постоянно подтверждать высокими показателями в работе и успехами в развитии;
  • каждый, кто не зачислен в резерв сегодня, может стать резервистом в будущем.

Если принято твердое решение ничего не объявлять коллективу, сотрудников все же надо информировать о сроке проводимых мероприятий и об их необходимости для компании.

В дальнейшем кадровая служба занимается организацией и координацией всех мероприятий.

Отбор кандидатов в резерв

Первый этап — предварительный отсев

Когда планируется оценить большое число сотрудников, на начальном этапе полезно провести предварительный отбор. Он позволяет сузить круг кандидатов, выделив людей мотивированных, горящих желанием развиваться, нацеленных на карьерный рост. Почему именно по таким критериям, а, например, не по критерию интеллекта? По мнению специалистов, для создания сильного управленческого резерва не стоит отбирать профессионалов с богатым опытом работы или интеллектуалов с высоким IQ, если они не стремятся выходить из зоны личного комфорта. Бесполезно, да и невыгодно для компании толкать к новым высотам людей пассивных, «успокоившихся». Гораздо важнее найти тех, кто обладает лидерскими качествами и выраженным желанием учиться, стремящихся постоянно двигаться вперед, преодолевая барьеры. Пусть даже у них нет особых способностей и пока не хватает опыта.

Для предварительного отбора используются достаточно простые и дешевые инструменты. Например, барьерометрия.

Пример На крупном предприятии предстояло отобрать «молодой резерв компании» примерно из двухсот молодых специалистов. Было принято решение провести предварительную селекцию, используя метод барьерометрии. Всем специалистам объявили: «Те, кто желает попасть в резерв, приглашаются в конференц-зал для обсуждения подробностей и сбора документов». Явка оказалась почти стопроцентной. Пришедших попросили выполнить одно задание: в течение трех часов без перерыва в развернутой форме проанализировать ситуацию, сложившуюся на предприятии, предложить пути развития компании, показать свою роль как руководителя в этом процессе. Буквально через 3–5 минут аудиторию покинули около 30 человек — просто положили ручки на стол и ушли. Спустя какое-то время ушла, не дописав работу, еще часть кандидатов. За дверью уходящим задавали вопрос: «Почему уходите?» Ответы в большинстве случаев звучали одинаково: «Писать — это не для меня» и «Это глупо (нечестно, странно): просили принести документы, а заставили сидеть и писать!» Тут самое время вспомнить, что жизнь резервиста — это всегда вызов собственным возможностям, что она требует целеустремленности, напористости, готовности совершенствоваться. Можно ли ожидать этого от тех, кто не преодолел даже первый барьер на пути в резерв? Нет.

Итак, до начала дорогостоящих мероприятий по оценке кандидатов и развитию резервистов важно отсеять сотрудников с невысокой мотивацией к развитию.

Второй этап — оценка

Отобранные на первом этапе кандидаты проходят через процедуру центра оценки (ассессмент-центр). Процедура проводится независимыми консультантами на основании заранее прописанной и согласованной с руководством компании модели компетенций — своего рода системы координат для оценки персонала, в основе которой лежит представление руководителей бизнеса и кадровой службы о том, каких людей следует искать.

Если формируется резерв под конкретную позицию, модель компетенций обязана давать представление о том, какими качествами должен обладать менеджер на данной позиции. Для этого проводится серия интервью. Если формируется единый управленческий резерв, то создается корпоративная модель компетенций.

Итоги этапа отбора резервистов целесообразно рассмотреть для каждой из трех сторон — участниц процесса.

Что получает по результатам оценки руководитель? Список сотрудников, которые рекомендованы в резерв, письменный отчет о сильных и слабых компетенциях каждого кандидата. Кроме того, у него появляется карта «закрытости ключевых позиций» резервистами. Она наглядно показывает, на какие позиции отобрано требуемое количество резервистов, а где людей не хватает или нет вовсе — сигнал-указание, кого надо срочно развивать внутри компании, а каких менеджеров начинать искать на стороне.

Что получает кадровая служба? Четкие рекомендации по развитию каждого резервиста. Появляется возможность организовать этот процесс с учетом индивидуальных потребностей резервистов, вкладывая средства преимущественно в обучение сотрудников с наиболее высоким потенциалом.

А что полезного в этой оценке для самого участника? Независимо от результата оценки каждый участник получает полную информацию о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.

Развитие резервистов

Все мероприятия, направленные на развитие резервистов, базируются на двух ключевых принципах.

Прежде всего, развитие должно быть системным. Поэтому для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития (ИПР), как правило, на год. Этот план постоянно корректируется и дополняется. В нем предусмотрены пять ключевых сфер:

  • развитие на рабочем месте;
  • развивающие проекты;
  • обучение на опыте других;
  • обратная связь, саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);
  • специальные обучающие программы (семинары и тренинги, курсы и т. д.).

Второй ключевой принцип этого процесса — развивая резервиста, используй его потенциал для решения задач бизнеса. Отсюда следует подтвержденное опытом правило: лучший способ развить резервиста — дать ему важный для бизнеса проект, который содержит вызов возможностям резервиста.

Кто должен отвечать за процесс развития? Прежде всего, сам резервист. Ни одна совершенная программа не заменит стремления к развитию у самого человека. Однако резервисту необходима поддержка. Крайне важно, чтобы ее на рабочем месте оказывал непосредственный руководитель. Он может поручать сотруднику задачи, развивающие его профессиональные навыки, отслеживать работу по их реализации, оперативно разбирать с резервистом его ошибки, рекомендовать развивающие программы. Роль кадровой службы в этом процессе — координировать исполнение программы развития, интегрируя усилия всех сторон. В ее задачи входит, например, помощь в организации взаимодействия резервистов и кураторов, организация необходимых обучающих программ и периодической аттестации резервистов (раз в год или в полгода) и т. д.

Удержание резервистов

Всегда существует реальная опасность потерять отобранных людей. Ведь обучение предполагает перспективы карьерного роста — в их отсутствие квалифицированный специалист неизбежно займется поиском места, соответствующего его новому профессиональному уровню.

Можно ли избежать печальной перспективы готовить ценные кадры для своих конкурентов? Если речь идет о кадровом резерве, то да. Сам факт, что фирма занялась поиском и развитием талантливых менеджеров, делает их более лояльными компании. Остальное зависит от того, насколько отлажена на предприятии система удержания лучших людей.

В любом случае, есть превентивные меры, сводящие к минимуму желание перспективного сотрудника покинуть компанию. В чем их суть? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что вообще удерживает таких людей. По данным исследований, ключевые факторы, делающие работу привлекательной, располагаются в следующем порядке:

  • интересная деятельность, бросающая вызов способностям сотрудника;
  • карьерный рост;
  • возможности для развития;
  • хороший руководитель (тот, кто видит успехи, слушает, доверяет);
  • работа в окружении интересных людей;
  • адекватная результату заработная плата.

Именно на этом базируются и практические шаги по удержанию:

  • «не забывать» человека после включения его в резерв. Поручать ему серьезные бизнес-проекты, требующие значительного интеллектуального и управленческого напряжения и вознаграждающиеся соответственно;
  • делать кадровые назначения максимально прозрачными, только (или в подавляющем большинстве случаев) из числа отобранных резервистов. Создать для этого понятные маршруты карьерного роста и прописать критерии карьерного перехода;
  • создать целостную систему развития резервистов, включающую обучение, стажировки, развивающие проекты, ротации, индивидуальное наставничество и т. д.;
  • обучить непосредственных руководителей резервистов навыкам правильных взаимоотношений с подчиненными, делегированию им ответственности. Поощрять руководителей лично общаться с резервистами по поводу их текущей работы и карьерных перспектив, поддерживать самостоятельность и инициативу подчиненных;
  • создать для резервистов институт кураторов — ключевых руководителей компании с большим опытом работы. Их внимание и регулярное общение с резервистами повышает у последних интерес к работе в компании;
  • провести ревизию системы мотивации сотрудников, предусмотреть адекватное поощрение за реализацию сложных проектов, внедрение инноваций и т. д.

При таком подходе риск потерять «звезд», найденных внутри компании или привлеченных со стороны, сводится к минимуму.

Заключение

Нельзя останавливаться на полпути. Вся работа по созданию резерва имеет смысл только в том случае, если она доводится до конца и ее результаты последовательно применяются. Бывает, что процесс формирования резерва замирает после этапа отбора: резерв не развивается, информация никак не используется при принятии кадровых решений. Урон от такой «незавершенки» велик. Прежде всего, это выброшенные на ветер солидные средства и усилия множества людей. Но плохо не только это. Подрывается имидж компании в глазах сотрудников, снижается доверие к инновациям. В конечном итоге конкуренты смогут всерьез рассчитывать на пополнение своих рядов вашими лучшими кадрами. Лекарство тут простое: этап отбора резервистов должен обязательно перерасти в систематическую работу по их развитию, удержанию и использованию их потенциала.

Каждый сотрудник компании обязан понимать: не попав в резерв сегодня, можно стать резервистом завтра. Формирование кадрового резерва должно лечь в основу регулярной системы мониторинга кадров в вашей компании. Кадровая служба обязана обеспечить простые и прозрачные механизмы обновления кадрового резерва, позволяющие регулярно определять лучших сотрудников и включать их в резерв, а также исключать из кадрового резерва тех, кто не смог соответствовать высоким требованиям, предъявляемым резервисту.

Программа формирования управленческого резерва поднимает кадровую службу на новый уровень. Формирование резерва делает работу с персоналом более осмысленной, управляемой и целенаправленной. Решая эту комплексную задачу, кадровая служба системно развивает свою структуру и бизнес-процессы. Кроме того, «кадры» начинают работать в тесном контакте с ключевыми руководителями, более четко понимать потребности бизнеса.

 


1 Характерна для крупных промышленных предприятий. Возврат

2 Обычно в зависимости от времени, необходимого человеку на подготовку к занятию новой должности, кандидата включают либо в группу ближнего резерва (не больше года), либо в группу дальнего резерва (год-два). Возврат

3 Нередко решение создать такую систему возникает после успешного опыта формирования резерва «под позицию». Возврат