Директор-Инфо №40'2004
Директор-Инфо №40'2004
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор




.





 

Бизнес-кейс

Алексей Москвич

Создание розничной сети по продаже одежды

В конце 2003 года на продажу был выставлен московский мультибрэндовый бутик по продаже одежды и аксессуаров. Несмотря на уникальность концепции, широкую известность, удачное расположение и наличие постоянной клиентуры, магазин обладал ограниченной ликвидностью — к моменту начала поиска инвестора бизнес работал всего пять месяцев и едва успел выйти на уровень окупаемости, арендная плата за занимаемое помещение находилась на высоком уровне. Кроме того, заведение было модным, а это нередко затрудняет быстрое нахождение инвестора — кого-то беспокоит ограниченность срока жизни подобных компаний (кстати, подобное отношение к модным заведениям не всегда является справедливым), кто-то считает, что такие фирмы заставляют обращать на их собственника повышенное внимание (российские предприниматели этого не любят).

Для того чтобы обеспечить быструю продажу бутика, в процессе предпродажной подготовки были определены группы потенциальных приобретателей, которым разослали предложение вложить средства в данный магазин (более 1200 адресов). Одной из групп адресатов были оптовые торговые компании, занимающиеся импортом модной одежды в Россию. Одна из фирм достаточно быстро приняла решение и внесла задаток. Позднее последовало еще около десяти обращений от других подобных компаний, также получивших рассылку. Однако бутик был продан первому обратившемуся инвестору.

От одного из «опоздавших» покупателей, занимающегося оптовыми поставками в Россию женской и детской одежды из Италии, Германии и Франции, в консалтинговую компанию поступило предложение заняться поиском других подобных объектов для приобретения. В последнее время такие заказы поступают все чаще — целевой поиск объекта приобретения становится одним из базовых направлений деятельности российских бизнес-брокеров.

Все подобные проекты можно разделить на три типа:

Первый. Инвестор имеет определенную сумму (обычно не более 100 тыс. долл.) и хочет вложить ее в бизнес. При этом у него нет конкретных предпочтений. За такие проекты бизнес-брокеры обычно не берутся — опыт показывает, что подобные приобретатели отвергают большую часть предложенных вариантов вложения средств, неопределенность запросов выливается в необоснованную привередливость.

Второй. Инвестор заинтересован в покупке конкретного бизнеса, нанимая консультанта для того, чтобы он организовал контакт с владельцем для обсуждения вопроса возможности продажи компании и суммы сделки. В таких проектах бизнес-брокеры охотно участвуют, заранее предупреждая своего клиента о том, что вероятность успешного завершения переговоров крайне невелика (не более 20–30 %). Дело в том, что собственники фирм обычно охотно идут на контакт с консультантом, но запрашивают за свое дело высокие цены. Например, собственник региональной компании, занимающейся оптовой продажей продуктов питания, запросил за свою фирму два ее годовых оборота — эта сумма как минимум в десять раз превысила реальную рыночную стоимость предприятия.

Третий. Инвестор заинтересован в приобретении бизнеса, обладающего определенными характеристиками — профилем деятельности, оборотом, расположением. Если при этом удается выделить большой круг компаний-целей, проект, как правило, заканчивается успехом.

Поступивший в бизнес-брокерскую компанию заказ относился именно к третьей группе. Торговая компания желала купить не менее пяти мультибрэндовых бутиков (магазинов модной одежды), находящихся в различных районах Москвы (их список был определен заранее) и имеющих площадь не менее 150 кв. м, занимающих помещение на основе долгосрочного договора аренды и приносящих стабильную прибыль — не менее 3 тыс. долл. в месяц. Сумма, которую инвестор был готов платить за каждый из таких бизнесов, варьировалась от 60 до 150 тыс. долл.

Встал вопрос об оплате труда консультанта. Дело в том, что при работе на продавца бизнеса гонорар бизнес-брокеров формируется как процент от итоговой цены проданной компании. Соответственно, консультирующая компания заинтересована в том, чтобы увеличить стоимость фирмы. При работе на покупателя такая схема оказывается неэффективной. В данном случае с заказчиком была достигнута договоренность о фиксированной оплате за каждый приобретенный им бутик вне зависимости от его стоимости.

Первоначальный анализ показал, что требованиям заказчика соответствуют примерно 80 московских магазинов. Причем они не могли быть рассортированы по критерию прибыли — понятно, что на первоначальном этапе такая информация у консультантов отсутствовала. Была подготовлена адресная рассылка собственникам бутиков. Кроме предложения о переговорах по выходу из бизнеса, в сообщениях содержалась информация об отправившей их консалтинговой компании. Особо подчеркивалось, что речь идет не о враждебном поглощении, а лишь о приглашении к разговору.

Спустя семь дней после рассылки с ее адресатами связались по телефону для того, чтобы подтвердить получение писем и назначить встречу. На этой стадии были отсеяны свыше 30 бутиков — их собственники в принципе отказались рассматривать возможность выхода из бизнеса (некоторые, правда, письма не получили, но все равно не проявили интереса к предложению).

После проведения личных встреч с собственниками инвестору было предложено девять бутиков, соответствующих его требованиям. Остальные были отсеяны по разным причинам. Вместе с тем многие собственники, согласившиеся на встречу, на самом деле не хотели продавать свои магазины. После изучения представленных компаний (по каждой из них был составлен краткий инвестиционный меморандум) заказчик выбрал шесть бутиков, соответствующих его требованиям. Были проведены дополнительные переговоры с собственниками данных компаний, согласованы их цены, разработаны схемы проведения сделок, которые были завершены в апреле–июне 2004 года.

В настоящий момент новый собственник бутиков разрабатывает программу запуска их под единым брэндом.