Директор-Инфо №27'2004
Директор-Инфо №27'2004
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Бизнес­кейс

Михаил Кузнецов

Продажа предприятия по производству шкафов­купе с собственной розничной сетью. Время реализации проекта: январь–апрель 2003 года.

Специфика бизнеса

Бизнес был создан и развивался в контексте диверсификационной программы крупного холдинга с широким спектром направлений деятельности. Стратегия развития предприятия имела следующие особенности:

  • весь бизнес располагался на арендованных площадях;
  • не допускалось замораживание средств;
  • исключалось наличие убыточных мощностей;
  • основное внимание было уделено сбыту.

В результате доходы бизнеса намного превышали стоимость материальных активов компании.

Холдинг ориентировался на современные управленческие технологии, действовали различные службы, обеспечивающие эффективность деятельности компании, поэтому консультанты могли быстро получать информацию для составления полной картины состояния бизнеса. Функционируя как единое целое, бизнес с точки зрения права был «распределен» по холдингу. Консультанту надо было понять, из чего состоит проект, как его «собрать» для нового владельца, какова процедура этой «сборки». Так как в бизнес–процесс были вовлечены службы центрального холдинга, при продаже компании существовали жесткие требования к конфиденциальности. Необходимо было найти покупателей, способных понять и принять стандарты, существующие в мире холдингов и групп компаний.

У продавца изначально был реальный взгляд на возможную цену — собственник просто желал цивилизованно, справедливо передать бизнес предпринимателю, способному продолжить его развитие. Собственно, эта причина принятия решения о продаже характерна именно для таких образований, как холдинги. При определении стратегии дальнейшего развития было решено сконцентрировать финансовые, а главное, людские ресурсы на наиболее интересных и прибыльных направлениях.

Реализация проекта

Первоначально рассматривались различные варианты продажи компании — распродажа входящих в состав проекта салонов­магазинов, продажа только производственной структуры и пр. Однако было принято решение предложить инвесторам весь бизнес — это повышало его инвестиционную привлекательность и позволяло собственнику получить максимальную сумму. Оценка бизнеса определила его стоимость — 350 тыс. долл.

Была спланирована и осуществлена малобюджетная (3 тыс. долл.) рекламная кампания, ориентированная на достижение максимальной эффективности при минимальных затратах. Задействовались различные интернет­ресурсы (включая баннерную рекламу), радиореклама, реклама в печатных изданиях, адресные рассылки. При позиционировании бизнеса акцент был сделан на низкие сроки его окупаемости (14 месяцев) и отлаженность бизнес­процессов (это повышало интерес к предложению со стороны непрофильных инвесторов). Реклама оказалась эффективной, вызвав достаточно большое число обращений от потенциальных покупателей.

Консультант провел предварительные интервью с более чем 20 лицами, проявившими заинтересованность в приобретении бизнеса. Работа шла по стандартной для российского рынка готового бизнеса схеме — подписание обязательства о конфиденциальности, предоставление инвестиционного меморандума и адресов салонов–магазинов. Отчеты о встречах регулярно поступали президенту холдинга и его заместителю, курировавшему проект. После получения дополнительной информации трое потенциальных инвесторов сохранили интерес к приобретению бизнеса и были готовы встретиться с собственником. Но с продавцом встретился только один из них — сразу после интервью он выразил желание приобрести бизнес и жестко определил время начала сделки. В случае невыполнения им взятых на себя обязательств были бы организованы интервью с другими потенциальными инвесторами.

Вхождение в бизнес нового собственника

Покупатель уже владел несколькими фирмами и имел серьезный управленческий опыт в большом бизнесе. Он смог быстро достичь взаимопонимания с продавцом по всем основным позициям. Благодаря этому, а также наличию разработанного плана вхождения в бизнес, данную процедуру удалось осуществить максимально эффективно и структурированно. Был разработан специальный протокол, в котором стороны зафиксировали проверяемые данные и условия выхода (несоответствие выручки, затрат и т. д.) из проекта, порядок расчетов между сторонами.

Вход начался с того, что покупатель приобрел 50% бизнеса (это продемонстрировало серьезность его намерений и дало право получать доступ ко всей информации). На должность исполнительного директора был назначен представитель инвестора — через него проходили все внутренние и финансовые документы. Фиксировалась выручка за текущий период и осуществлялась выборочная проверка за прошедшие месяцы. Процедура проверки упрощалась за счет того, что бизнес работал на проектной основе — каждый заказ был уникален: счета, калькуляции и т. д. привязывались к конкретному решению. Возможность фальсификации данных исключалась.

Убедившись, что все заявленные данные соответствуют действительности, покупатель доплатил оставшуюся сумму, а консультанты совместно с продавцом «собрали» для инвестора бизнес в наиболее удобной конфигурации. Например, было решено, что в течение определенного времени на условиях аутсорсинга холдинг будет предоставлять покупателю ряд услуг (например, бухгалтерское сопровождение). Доход, полученный от работы бизнеса во время совместного владения им, был разделен на паритетной основе.

Нынешнее состояние бизнеса

Новый собственник смог заключить несколько крупных контрактов. Сейчас становится все более очевидным его ориентация на быстрое развитие. На наш взгляд, вложения в покупку бизнеса окупятся на 25–30% быстрее прогнозируемого срока.