Директор-Инфо №47'2003
Директор-Инфо №47'2003
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

«Лимонный» консалтинг

Максим Соболев

В последнее время в прессе все чаще мелькают статьи, рассказывающие о том, что рынок консультационных услуг растет как на дрожжах, что консультанты становятся все ближе и ближе к клиенту, а их грамотные рекомендации способствуют повышению эффективности бизнеса. Однако если руководитель предприятия имеет реальный опыт работы с консультантами, он скептически отнесется к такому радужному описанию рынка.

Консультирование первоначального накопления капитала

На самом первом этапе становления рыночных отношений в России консультанты занимались обслуживанием операций, сопровождающих первоначальный передел собственности. И по большому счету было неважно, налоговое это консультирование или управленческое. Цель ставилась только одна — легализовать и соответствующим образом оформить проводимые сделки.

Переломным для консалтинговой индустрии стал 1998 г. Кризис со всей очевидностью показал, что консультационные услуги относятся к таким продуктам, которые на последние деньги не покупают. Поэтому те консультанты, у кого был крупный заказчик, выжили, а те, кто не успел найти таковых, растворились на рынке. Оставшихся консультантов кризис заставил более внимательно отнестись к потенциальным клиентам и проанализировать соотношение спроса и предложения на рынке консалтинга. С этого момента началось движение руководителя компании и консультанта навстречу друг другу: первый откладывал деньги, второй — снижал цены. Стали формироваться понятие консультационного продукта, соотношение его качества и цены.

Тем не менее сегодня, когда руководитель решается приобрести консультационные услуги, он, получив результат, зачастую испытывает шок. Проблемы остались, а деньги испарились. Решения консультантов просто не работают. И хотя они вроде бы объяснили, что «специфика исследуемого бизнеса и особенность предлагаемых решений, накладываемая на устаревший менталитет персонала и недостаточную квалификацию управленцев, не дают возможности получить результат, который планировался до начала проекта», чувство обмана и досады не покидает руководителя. И именно в этот момент многие директора видят двойственность поведения консультантов.

Для того чтобы понять, в чем причина этого «недоразумения», следует разобраться со спецификой потребности и самого консультационного продукта.

Нужда и потребность

Как известно, для того чтобы некий субъект купил что-то на рынке, необходимо, чтобы у него возникла в этом нужда1. Затем он начинает выбирать и осознанно формирует свою потребность2. Например, у руководителя появилась нужда в дополнительных сотрудниках. У него может сформироваться несколько потребностей: в самостоятельном поиске кандидатов, в том, чтобы их нашел его менеджер по персоналу, или чтобы этим занялось кадровое агентство.

Проанализируем нужду и потребность, которые побуждают принять решение о покупке, на примере рынка консультационных услуг.

Случай 1. Менеджер по персоналу крупной страховой компании приобретает консультационные услуги по реинжинирингу бизнес-процессов и регламентации деятельности. Нужда при этом — качественное выполнение должностных обязанностей и личностный рост. А потребность — поиск людей, которые бы смогли регламентировать деятельность (наиболее актуальная задача). Такими людьми оказались консультанты, найденные через общих знакомых после предварительных переговоров. Итог — качественное выполнение проекта.

Случай 2. Специалист службы по работе с персоналом приобретает консультационные услуги по оценке персонала. Нужда — качественное выполнение должностных обязанностей и личностный рост. Потребность — поиск методик оценки и людей, которые бы смогли в рамках бюджета выполнить определенные задачи. Такие консультанты были случайно найдены на выставке. Результат — выполнено два совместных проекта.

Случай 3. Управленческая команда подмосковного предприятия приобрела услуги по оценке системы управления и оптимальности численности штата. Нужда — нехватка обоснований для того, чтобы убедить главного руководителя в необходимости сократить персонал. Потребность — услуги консультантов. Последних нашли через Интернет. Результат — осознание главным руководителем глубины проблемы и необходимости мероприятий по повышению эффективности системы управления.

Данные примеры показывают, что главная нужда при заказе консультационных услуг, как правило, — личностный рост конкретного должностного лица или его попытки решить определенные политические задачи. Потребность в консультационных услугах формируется как один из вариантов удовлетворения нужды.

Представленные выше случаи характеризуют поведение только одного типа потребителей консультационных услуг — квалифицированных специалистов, которые знают, чего хотят, и ищут профессионалов.

А теперь поговорим о самом главном потребителе консультационных услуг — руководителе–собственнике. По идее, такие люди уж точно заинтересованы в «повышении эффективности своего бизнеса», и именно они — главная целевая группа консультантов. На самом деле нужды у таких потребителей немного другие: в утрированном варианте это или личная необходимость в успехе как руководителя, или нужда в окончании беспорядка под названием «стихийный менеджмент». А то, каким образом руководитель формирует потребность перед консультантами — реинжиниринг бизнес-процессов или тотальная оценка персонала — это уже результат изучения им рынка консультационных услуг. А именно — информации о консультационном продукте.

Дальше рассмотрим условную типизацию потенциальных потребителей консультационных услуг и то, как трансформируются их нужды и потребности на рынке, где информация закрыта.

Покупатель не всегда прав3

Тип первый. «Мудрый». Потребитель в результате постоянного обращения и общения с консультантами по большому счету приобретает не консультационные услуги, а информацию о продукте. В итоге клиент и консультант могут встреча за встречей погружаться в глубины собственных познаний и, насладившись своей мудростью, расходятся ни с чем. В данном случае руководитель пытается самостоятельно утолить свою нужду. Потребность же у него трансформируется в получение максимума информации при относительном бездействии.

Тип второй. «Опытный». Потребитель при покупке консультационных услуг использует собственный опыт или опыт своих друзей. Например, руководитель, имея в прошлом небольшую фирму, торгующую книгами, приобрел у консультантов тренинг по продажам, что значительно увеличило его оборот. Через некоторое время он открыл несколько магазинчиков, обзавелся складом и транспортом. Однако из-за несогласованности действий прибыль начала снижаться. И владелец фирмы, чтобы увеличить оборот, опять ищет консультантов, которые проведут тренинг для продавцов. Этот выход ему могут подсказать и друзья. Недостаток информации о покупаемом консультационном продукте обусловлен занятостью, низким уровнем знаний по данной проблеме и безграничным доверием к «своим».

Тип третий. «Чайник». Потребителем консультационных услуг становится первый раз. Знает, куда идти, но что покупать — представляет весьма смутно. Скорее всего, в данном случае бизнес достается ему по наследству или случайно. Очень лакомый кусок для консультантов, которые делают все «“под ключ”, быстро и качественно».

Тип четвертый. «Искренний». Потребитель консультационных услуг рассказывает о симптомах проблем коммерческой организации и старается прислушаться к совету. Понимает, что к чему, но в «тонкие» вопросы предпочитает не вникать. На рынке консалтинга такие потребители в почете. А с консультантами — как повезет. Не каждый из них готов признаться, что его консультационные услуги не могут приемлемым образом удовлетворить нужду клиента. Ведь консалтинг — это тоже бизнес…

Представленная классификация навевает невеселые мысли о рынке данного продукта. Но почему возникают такие сложности? Почему нельзя просто взять и купить, зная, что товар качественный? К сожалению, это обусловлено спецификой продукта и порожденной ею асимметричностью информации на рынке.

Специфика продукта

Немногие, почувствовав потребность в определенном продукте, ищут информацию о его специфике. Однако в случае с консультационными услугами это просто необходимо. И на то есть ряд причин.

Первая состоит в том, что консультационный продукт относится к категории credence goods — товаров, качество которых трудно оценить даже после их приобретения. Неосязаемость продукта приводит к тому, что у консультанта и клиента могут сложиться диаметрально противоположные мнения о добротности проделанной работы.

Вторая причина: активное участие консультируемого в процессе выработки, принятия и внедрения решения. Причем это не просто банальное «не крутите головой во время стрижки», а тяжелая работа, требующая как от клиента, так и от консультанта большой выдержки, терпения и часто — квалификации.

Третья причина: качество консультационных услуг сильно зависит от того, насколько точно проведена диагностика потребности. Другими словами, курс лечения или профилактики напрямую связан с тем, в каком состоянии находится объект исследования. И именно диагностика позволяет оценить достижимость цели консультирования, зафиксированной в диагнозе проблемы. На большинстве рынков товаров типа credence goods проблема диагностики становится базовой, и это минус. При ремонте автомобиля или оказании медицинских услуг как определить точность диагноза, поставленного вам или вашей машине? А ведь именно от этого зависят сумма затрат и качество конечного результата, которое вы получите. Но по ремонту авто и по медицине, в конце концов, можно найти литературу, а что делать в случае с консультантами?

И здесь мы переходим в область этических проблем и задач стандартизации. Не зря же консультирование относят к сфере деятельности, в которой просто необходимы этический кодекс, обязательные требования к квалификации и т.д. А это ведь не что иное, как борьба с проблемой асимметричности информации на рынке.

Асимметричность информации

Случаи, когда продавец знает о продукте гораздо больше, чем покупатель, встречаются повсеместно. Несложно предположить, что любой торговец будет преувеличивать достоинства своего товара и скрывать его недостатки. Причем даже если вы честный продавец хорошего продукта, на рынке некачественного товара вам все равно придется играть по заведенным правилам, иначе просто ничего не продашь.

Итак, асимметричность информации — ситуация, когда покупатель или продавец обладают различной информацией о качестве продукта, по поводу которого они готовы заключить сделку. Эта разница и позволяет получать сверхприбыль торговцам товаром плохого качества и вынуждает людей, предлагающих продукцию высокого качества, работать в убыток. Такая ситуация возникает, поскольку получение недостающей информации оказывается экономически нецелесообразным с точки зрения соотношения затрат и результата4.

На российском рынке изучение проблемы качества и цены консультационных услуг происходит в основном на специализированных форумах, да и то сводится к обсуждению затрат на проекты. Для того чтобы более детально рассмотреть специфику функционирования данного рынка, приведем следующий пример из практики.

У руководителя регионального предприятия, никогда не прибегавшего к помощи консультантов и не обучавшегося по программе MBA, возникла нужда в повышении эффективности своего бизнеса. В силу ряда причин (сроки поджимают и т.д.) эта нужда переросла в потребность воспользоваться услугами консультантов. Допустим, что он составил список консультантов и решил сделать выбор. Проводятся встречи, в ходе которых руководитель весьма ярко описывает существующую ситуацию, а консультанты обещают написать коммерческое предложение. После отправки документа последние приезжают на встречу с директором. В силу того что бумаги «немного мудреные», он начинает расспрашивать консультантов о том, что же все-таки покупает. Одни говорят о новых психотехнологиях, которые позволят получить просто шикарные результаты. Другие — о наличии у них новой информационной системы. Третьи — об уникальной методологии. И то, и другое, и третье руководитель просто не может оценить, ведь для этого ему нужно реально поработать в этом бизнесе. Как правило, конкурс выигрывает тот консультант, который больше нравится, или тот, который убедит руководителя, что лучше всех сможет решить все его проблемы. То есть фактически сообщит заведомо ложную информацию с максимальной степенью убеждения.

Более реальна немного другая ситуация: руководитель попросит своих подчиненных собрать информацию о консультантах, поспрашивает на этот счет знакомых либо пойдет на какой-нибудь семинар или конференцию. Это и есть в упрощенном варианте каналы сбыта консультационных услуг для первых лиц. Рассмотрим их подробнее.

Промоушн5

Первый канал сбыта (через подчиненных, которым дается поручение собрать информацию) — один из самых простых. Он эффективно работает только в том случае, если уполномоченный сотрудник компетентен и добросовестен. Тогда помимо информации директор получит еще и дельный совет. Но чаще всего ситуация развивается так. Через Интернет собирается информация о том, какие компании оказывают данные услуги; каково запрашиваемое ими вознаграждение; имеют ли они опыт консультирования в области клиента. Понятно, что окончательное решение по выбору консультанта будет приниматься по принципу «кто из имеющих опыт просит за свои услуги наименьшую цену». А если цена у кого-то окажется совсем низкой, то и наличие опыта потеряет свою актуальность. При ориентации на таких клиентов консультационные компании используют следующий промоушн: всегда быть на слуху, иметь сайт с ключевыми словами и стараться применять демпинговую ценовую политику на первоначальной стадии работ.

Второй канал сбыта (через знакомых и людей своего круга) наиболее массовый на рынке консультационных услуг. Директор пытается найти среди консультантов «своего» человека; того, кого знают коллеги или знакомые, кто засветился в каком-нибудь известном проекте и т.д. С таким каналом сбыта консультационная фирма будет использовать следующий промоушн: заводить как можно больше «друзей» в кругах, где вращаются потенциальные клиенты.

Третий канал сбыта (посещение семинаров и конференций) — наиболее рыночный и часто применяющийся в последнее время. Здесь все зависит от мастерства тренера (ведущего семинара) и квалификации руководителя. Причем эти два фактора могут работать как вместе, так и друг против друга. В данном случае самое главное — затащить директора на семинар, в ходе которого ему объяснят необходимость начать сотрудничество с данной консультационной организацией.

Асимметричность информации присутствует при любых каналах сбыта, вот только используется она по-разному. В первом случае выгоду из нее извлекает консультант, который выступает источником сведений для лица, их собирающего. Самое главное — пообещать побольше и подешевле, невзначай сказав, что как раз сейчас у них закончился проект именно по той отрасли, которая интересует клиента. Понятно, что в проигрыше окажется продавец услуги, который честно сообщит о стоимости и трудоемкости проекта.

Во втором случае генеральный директор консультационной компании или уполномоченный «партнер» информируют будущих покупателей о своем большом опыте и потенциале, званиях и заслугах, общих друзьях и знакомых. Причем истинное искусство заключается в том, чтобы «пройти по лезвию бритвы»: сообщаемые сведения, с одной стороны, должны «продавать» консультационные услуги, а с другой — не вызывать подозрений и не провоцировать проверку их достоверности.

Третий случай, когда асимметричность информации является неотъемлемой частью производства самого продукта, наиболее приближен к мировой практике. Покупателя информируют об уникальных свойствах продукта, его эффективности и полезности; приводятся примеры удачных проектов. При этом умалчивается, что, например, реинжиниринг бизнес-процессов в 80% случаев заканчивается провалом или что во время внедрения консультационного проекта начинаются проблемы с персоналом. Однако распространение ложных сведений может быть вполне искренним. Например, есть консультационные организации, которые действительно считают, что оценка сотрудников — это не одна из функций управления персоналом, а самый главный фактор организационных изменений.

На заре становления рынка большая часть потребителей вообще не информирована о качестве приобретаемого товара. Продвижение при этом заключается в максимальном «надувании щек» и наличии соответствующей атрибутики. Другими словами, объем продаж зависит прежде всего от «настойчивости» системы продвижения и «политической активности». Далее рынок насыщается информацией, происходит сдвиг кривой нормального распределения в сторону большей осведомленности потребителей о качестве продукта. Клиент сразу может отличить низкокачественный продукт, но понять, где качество хорошее, а где превосходное, пока не в силах. Близкое к идеальному состояние рынка, когда потребитель делает выбор, имея полную информацию. Только в этом случае маркетинг действительно начинает информировать потребителя о качестве продукции, т.е. выполнять свою этическую функцию. И стоимость тогда напрямую зависит от качества. В реальности же все немного по-другому.

Цена и качество

Практически вся теория рыночных отношений утверждает, что цена и качество — жестко коррелированные показатели. Асимметричность же информации опровергает это утверждение, говоря о том, что фактическую ценность для покупателя создает не само качество товара, а сведения о нем. То есть качество можно подменить информацией о нем. И если мы докажем покупателю, что наша ракета самая быстрая, а консультационные услуги самые эффективные, то это не обязательно должно соответствовать действительности.

В прошлом автор провел анализ зависимости цены и качества на рынке консультационных услуг в России. Было опрошено около 50 экспертов рынка консалтинга и потенциальных потребителей. Расчеты показали, что зависимость цены и качества консультационных услуг в рамках рассматриваемых факторов отсутствует и что существует ряд факторов, которые обязательно должны быть проработаны консультантами, чтобы потребитель осознал ценность консультационных услуг. Среди них:

  • эффективность консультационных услуг или создание представления об этом до начала реализации консультационного проекта;
  • информационная прозрачность сделки и самой процедуры оказания консультационных услуг;
  • наличие сведений, на основе которых клиенты могли бы оценить объективное качество консультационных услуг;
  • наличие у консультантов опыта и технологий оказания консультационных услуг.

Другими словами, если при выборе консультантов обращать внимание только на эти факторы и уметь их оценить, можно говорить о том, что заявленная высокая цена на услуги соответствует их высокому качеству и наоборот.

Однако найти таких консультантов очень непросто. Многие из них станут вносить уточнения и говорить о других факторах, гораздо более важных.

Закономерный провал рынка

Что происходит, когда на рынке господствует асимметричность информации? В теории недобросовестные продавцы полностью вытесняют добросовестных, и рынок заполняется товарами низкого качества. Так бы оно и было, если бы не механизмы, которые этому препятствуют: лицензирование, стандартизация, гарантия на продукцию, союзы и общественные организации по защите прав потребителей, большие расходы на рекламу. Однако на рынке консультационных услуг почти все эти механизмы не действуют, а некоторые просто неприменимы из-за российской специфики (например, в нашей стране большие расходы на рекламу не являются сигналом о качестве продукта).

В России можно говорить не о рынке консультационных услуг, а о приватизации бизнес-пространства отечественными консультантами. Они захватывают себе ниши (третий канал сбыта) и отрасли (второй канал сбыта). После закрепления на завоеванных позициях фактически и начинается аутсорсинговое обслуживание клиентов. Многие игроки данного рынка просто не могут заявить о себе, поскольку у них пока нет для этого ресурсов. С точки зрения прибыльности бизнеса мелкой консультационной компании выгодно обслуживание одного крупного клиента, хотя с точки зрения основ консультирования объективность и профессионализм из-за этого снижаются.

Свою роль на рынке консалтинга играет и весьма специфическое поведение потребителей, которые, приобретя консультационные услуги, стараются подтолкнуть к этому и своих знакомых. Данный психологический феномен покупательского поведения широко известен и позволяет консультантам в ходе долгой работы с одним и тем же клиентом постепенно снижать качество или трудозатраты.

Проблемы на консультационном рынке обусловлены еще и низким уровнем управленческой квалификации руководителей. И тут консультанты работают не с задачами клиента, а с его проблемами, способы решения которых варьируются весьма широко. Консультанты, предлагающие в таком случае высокотехнологичные и качественные услуги, остаются невостребованными.

Отсюда вопрос: а нужны ли рынку вообще качественные консультационные услуги? Если их потребитель — квалифицированный менеджер, то никакие другие услуги ему просто не нужны. Казалось бы, качественные консультационные услуги требуются и недостаточно квалифицированному менеджеру, но в этом случае как раз и происходит сдвиг информации в пользу продавца. Поскольку менеджер не знает всего о качестве товара, консультанту выгоднее продавать ему услуги более низкого качества. А выгоду можно направить на дополнительное стимулирование спроса. Причем это зачастую позволяет «лимонному»6 консалтингу назначать цены на услуги даже выше, чем у качественных консультантов7.

Так есть ли у руководителя выход из сложившейся ситуации? Предложим два.

Первый состоит в том, чтобы стать высококвалифицированным менеджером, т.е. потребителем, который сможет отличить качественный консультационный продукт от низкокачественного. Тогда останется только уделить особое внимание процедуре выбора консультанта. Здесь следует отметить: консультант, оказывающий качественные услуги, не будет скрывать от потребителя:

  • свои технологии;
  • информацию о деталях реализации проекта;
  • проблемы при реализации проекта;
  • требования к заказчику;
  • информацию о процедуре оказания консультационных услуг;
  • свой опыт;
  • свой подход к решению проблемы и свою идеологию;
  • варианты реализации проекта.

Второй выход — искать то, что больше всего нравится, особенно не утруждая себя оценкой эффективности предлагаемых консультационных решений. Ведь по большому счету качество — это степень удовлетворенности продуктом по сравнению с ожиданиями от него. Необходимо только определиться, кто должен быть удовлетворен качеством: директор или его бизнес.

 


1 Нужда — чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. (Ф. Котлер. Основы маркетинга). Возврат

2 Потребность — нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. (Ф. Котлер. Основы маркетинга). Возврат

3 Представленная классификация потребителей использует типизацию, данную сотрудниками журнала «За рулем» в статье «Штука, которая в штанах…» (№2/2003) по рынку автомобильных запчастей, на котором также преобладает асимметричность информации. Возврат

4 Огромный вклад в изучение проблем асимметричности информации внесли западные экономисты Джорж Акерлоф, Джозеф Стиглиц и Майкл Спенс. В 2001 г. они получили Нобелевскую премию за свои разработки в этой области. Возврат

5 Product promotion (продвижение товара) — любая форма сообщений, используемых фирмой для информации, убеждения или напоминания людям о своих товарах, услугах, идеях. (www.glossary.ru). Возврат

6 «Лимон» ­— широко применяемый в США термин для обозначения товара невысокого качества. Возврат

7 Обозначенная проблема актуальна не только для рынка консультационных услуг, но и для других рынков России. Более того, «лимоны» — наша национальная особенность в процессе становления рыночного хозяйства, и на этом основана большая часть современного российского предпринимательства. Однако в последнее время выгода от торговли «лимонами» в отдельных отраслях снижается. Возврат