Директор-Инфо №36'2003
Директор-Инфо №36'2003
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Новые веяния в кадровом консалтинге

Елена Абрамова

«Dиректор-инфо»: Какие новые услуги появились на западном рынке кадрового консалтинга за последние 2–3 года и какие бизнес-задачи они помогают решать предпринимателям?

Джек Томпсон: В данный момент мы ожидаем бурного развития услуг, появление которых в основном связано с тем, что ряд компаний в США были пойманы на махинациях с бухгалтерской отчетностью, а их руководство переводило деньги фирмы на свои счета. После того как виновные понесут наказание, членам правления и директорам фирм придется пройти аттестацию.

В связи с этим активным спросом будет пользоваться услуга по оценке лояльности топ-менеджеров и их заинтересованности в честном ведении дел компании.

Кроме того, проводилось исследование американского и западно-европейского рынков кадровых услуг, охватившее свыше 450 компаний. В результате было выявлено пять направлений, наиболее востребованых сегодня американскими и западно-европейскими бизнесами. Эти направления тесно связаны с факторами, которые влияют на динамику стоимости компании, вносят наибольший вклад в этот рост.

Номер один в списке — услуги, связанные с построением на предприятии систем поощрения, отчетности и ответственности. Что имеется в виду? Оценка того, насколько существующий порядок оплаты и бонусная система связаны с вкладом каждого сотрудника в бизнес, а именно с результатом его работы; оценка эффективности применения опционов для мотивации топ-менеджеров и простых служащих; выстраивание компенсационных пакетов, которые получают люди. То есть вопросы мотивации персонала на рабочем месте в конкретной компании имеют первостепенное значение.

Второе место занимает группа факторов под названием Workplace focus. Что это такое? Как показал опыт ведущих компаний, в большинстве из них для реализации проектов создаются мобильные группы на основе горизонтальных связей. Таким образом, отпадает необходимость в жестких иерархиях, титулах, определении того, кто выступает начальником. В результате члены такой рабочей команды сами устанавливают некую иерархию в зависимости от выполняемых функций. Вознаграждение увязывается не с занимаемой позицией, а с реальным вкладом работника в достижение результата.

Третья проблема — привлечение и удержание сотрудников, создание в своей отрасли репутации стоящего работодателя. Реноме хорошего нанимателя в глазах потенциальных кандидатов, возможность привлечь лучших специалистов и способность их удержать — это ключевые вопросы для успеха бизнеса, где так много связано с компетентностью работника. Они очень важны для большинства компаний.

Четвертая по значимости область связана с тем, как происходит на фирме обмен информацией, насколько свободно она поступает от одних сотрудников к другим (существуют ли барьеры), в какой степени правдивы и достоверны передаваемые сведения, т.е. как сильно они подвергаются искажению в процессе передачи.

И наконец, пятое по значимос-ти направление. Интересно, что оно всего лишь пятое. Это связь кадрового сектора с другими, прежде всего с IT и финансовыми технологиями. Взаимодействие этих трех сфер в компании образует треугольник, обеспечивающий большую эффективность управления человеческими ресурсами в организации.

Что касается технологий, то это вопрос более сложный. Возьмем известный способ получения обратной связи: «Оценка 360 градусов». Это инструмент, позволяющий определить, как человек оценивает себя, свои качества как управленца, что о нем думают подчиненные, начальники, коллеги, а затем проанализировать собранные сведения и дать обратную связь. Этот инструмент активно развивается последние лет десять. Но отношение к нему неоднозначно. Оказалось, что изменения поведения после получения обратной связи происходят в 10% случаев. Что такое 10%? Десять компаний заказали услугу, девять выбросили деньги впустую, и только одна получила реальный результат. Все новое экспериментально, чтобы проверить новый инструмент на практике, необходимо время.

«D»: Какова же альтернатива?

Д.Т.: На мой взгляд, в консалтинге важно точно определить реальные потребности клиента, потом создать четкий план решения поставленных задач, а затем уж подбирать соответствующие инструменты. Например, для чего нужна технология «Оценки 360 градусов»? Чтобы дать людям обратную связь не только об их положительных качествах, но и о недостатках.

Владимир Столин: Из техники известно, что система с обратной связью работает, без обратной связи нет. Так что «Оценка 360 градусов» вроде бы правильная вещь, но эта технология не получает распространения в России. Почему? Потому что мы знаем, что она не работает в Америке. А почему не работает? Да все очень просто. Большинство людей не готовы получить обратную связь, поскольку она кажется им поверхностной и необоснованной, шокирует. И, соответственно, возникает реакция на шок — люди начинают защищать себя. Поэтому к «Оценке 360 градусов» требуется особая процедура подачи обратной связи. Не просто отчет на бумаге, а особая беседа один на один с человеком. То есть подать обратную связь человеку так, чтобы он полученные знания как-то использовал, осмыслил и взял на вооружение — это целая технология, даже искусство. Весь эффект будет только тогда, когда человек примет новые сведения о себе и захочет их использовать. Оценка, анализ и обобщение данных — это начальная часть работы. Самое сложное — процедура донесения обратной связи.

Д.Т.: Технология «Оценки 360 градусов» в большинстве случаев не самый эффективный инструмент для изменения поведения человека.

Но она может быть с успехом использована в других целях, например для оценки таланта и компетентности управляющих.

«D»: Как бизнесмены на Западе оценивают работу консультантов?

Д.Т.: Частично это зависит от сложности работы. Сейчас появился интерес к программе «Возврат на инвестиции». Это важная тенденция в сфере кадрового консалтинга. Бизнесмены хотят знать, насколько эффективно они вкладывают средства в программы развития человеческих ресурсов.

Есть легкие случаи, но есть и такие, когда эффект трудно оценить. Например, после тренинга продаж легко определить его эффективность. Вы можете оценить результаты продаж до тренинга и после него. Вы также можете сравнить результаты работы прошедших обучение специалистов с результатами их коллег из контрольной группы, которая не проходила такого обучения. Подход тот же, что и в научном эксперименте. Сложнее оценить эффективность работы с управляющей командой. Ведь если, например, экономика на подъеме, то повышение результатов деятельности фирмы может быть никак не связано с ростом компетентности управляющей команды. Но существует тенденция — перенести на оценку HR-проектов те же схемы и те же идеологии, что используют в науке. То есть говорят об изоляции переменных, позволяющей измерить эффект конкретной консалтинговой программы, «очистить» его от других оказывающих влияние факторов. Эта технология на Западе интенсивно практикуется и постоянно совершенствуется. Но пока еще многое зависит от уровня подготовки консультанта. Например, насколько точно он выделил все присутствующие релевантные переменные и правильно построил систему сравнения ситуаций до и после консультирования, насколько доступны ему были все необходимые данные.

«D»: Существует ли в Америке практика предъявлять консультанту на старте сотрудничества требование представить критерии оценки результата?

Д.Т.: На Западе бизнесмены более искушены в этом отношении. Главное для консультанта — четко определить цели, задачи и составить точный план действий. Там к консультантам предъявляют фактически те же требования, что и к линейным менеджерам. Есть программа, план, определенные цели, и по окончании проекта можно оценить, были ли эти цели достигнуты. Хороший консультант всегда предлагает бизнесмену способ оценки результатов на старте сотрудничества.

«D»: А в России эта практика развивается?

В.С.: В России есть две тенденции. Первая такова, что управляющие крупных компаний жалуются: «Мы можем построить картину движения всего: перемещения товаров, чтобы точно знать, где, что и в каком количестве на данный момент у нас находится; проконтролировать финансовые потоки. Любая функциональная область для нас прозрачна, кроме кадровой сферы. То, что здесь происходит, нам непонятно, мы не знаем, как на это влиять. Мы хотим получить такую же прозрачность, как и в других функциональных сферах». И многие руководители пытаются выстроить тот самый треугольник HR–финансы–IT. Но есть и другая тенденция. Наши высокообразованные менеджеры с западным бизнес- и российским физико-математическим образованием иногда говорят консультантам: «Мы сами знаем, как математическую модель построить, как посчитать, мы сами это сделаем. Но вот как изменить отношение сотрудников к работе, друг к другу, к компании, как предвидеть осложнения в кадровых вопросах? Это мягкие материи, их не спрогнозировать математически. Вы нам помогите с этими тонкими материями разобраться, а с измерениями мы сами справимся». Лучшие из руководителей понимают не только необходимость прозрачности HR-сферы. Они также осознают: чтобы в бизнесе что-то срослось, нужен человек (работник). И вот этот человек — особая статья, для него требуются другие технологии, другие подходы, отличные от подходов к оценке и контролю остальных ресурсов компании.

«D»: В чем различия российского и западного рынков кадровых услуг? Каковы причины этих различий?

Д.Т.: Каковы причины? Дело в том, что в Америке в 50–70-х годах активно развивалось гуманистическое направление. И не только в философии или психологии, но и в консалтинге, в бизнесе. Западное общество приняло некоторые ценности. Например, что человек — существо, стремящееся к позитивным вещам, желающее развиваться, и если ослабить контроль над ним, то он будет творить.

В.С.: В западном обществе больше веры в человека, чем у нас с вами. Российский бизнес стремится быть лучше всех, он активно тратит деньги на самосовершенствование и во многом преуспел. Но с другой стороны, отечественные бизнесмены исходят из другого посыла. А именно: человек несовершенен, немного ленив, глуповат, и работа кадровика должна строиться исходя из этого. То есть человека необходимо контролировать, нужны системы, которые очень четко будут отображать каждый его чих, его деятельность надо регламентировать. Все говорят об описании бизнес-процессов, большой интерес вызывают регламенты деятельности, которые требуется ввести. Если такого не сделать, то этот жадный, ленивый, глуповатый человек работать не будет. И тут нет ничего нового, у такого отношения к работнику исторические корни, вспомним барское представление о холопах. Это существенное различие.

Есть и еще одно. Условно говоря, существуют Т-клиенты (trouble, проблема) — они нацелены на решение проблем. Целое направление консалтинга — организационное развитие — появилось в результате работы консультантов с Т-клиентами. Первые помогали вторым решать проблемы. И есть D-клиенты (development, развитие); они стремятся к развитию. Приведу пример. Совместно с нашим американским коллегой мы консультировали одного клиента. Когда первая встреча с ним закончилась, американский консультант был поражен: «Я все понимаю, кроме одного, что ему надо. Его компания растет примерно на 20% в год, рентабельность порядка 15%, текучки нет. Чего он пришел? Я этого никак не понимаю!». Вот типичный пример D-клиента, им не нравится не только ровная жизнь, их не устраивает и равномерное развитие.

Мы тут недавно посчитали, каких клиентов за последние три года работы у нас было больше. Со значительным перевесом победили D-клиенты. Мы даже сами удивились.

В каком-то смысле, я думаю, что такую ситуацию можно объяснить не только экономическим подъемом, который мы сейчас переживаем. Это как-то связано и с национальным менталитетом. Большинство наших клиентов идут от хорошего к лучшему, отличному. Мы менее прагматичны, чем западные коллеги. Там пока что-то не сломалось, не чинят, а ремонтируют, как только сломается. По их логике, любой механизм должен отработать свой ресурс. В России все устроено иначе.

В компании прошли изменения год назад, они еще свое не отработали, так нет же, проводят новые реформы. У нас сейчас драйв на самое лучшее, самое современное, и драйв этот очень мощный.

Д.Т.: Все хотят знать, что происходит в Америке. Но давайте я вам расскажу, что происходит в России. Американская экономика сейчас в упадке, поэтому многие компании и «соответственно» их руководители и служащие находятся в состоянии Т (trouble, проблема).

В России же экономика развивается, и многие компании стремительно растут. И вместо того чтобы концентрироваться на проблемах, ваши бизнесмены стремятся использовать возможности. Многие из них прекрасно понимают, что могут появиться проблемы с развитием, поэтому и хотят развиваться именно сейчас. Так что для консультантов в данный момент гораздо интереснее работать с российским рынком. Здесь огромное поле деятельности для тех, кто хочет развиваться, а значит, и для тех, кто готов и может помочь им развиваться.

Ситуация такова, что консультанты в США работают с менее предприимчивыми людьми, чем российские бизнесмены. Предпринимательская активность в США находится в упадке. Иначе обстоят дела у вас, здесь она растет.

«D»: Какие, на Ваш взгляд, кадровые услуги в скором времени придут на российский рынок?

В.С.: Многие услуги, которые только выводятся на Западе, появляются и в России. Разница во времени выхода на рынок — 2–3 года. Например, новое веяние — Balanced ScoredCard (Сбалансированная система показателей). На Западе она появилась чуть раньше, с опережением года в два. Только недавно прошли первые семинары в России. Что такое ScoredCard, вы, наверно, уже представляете — способ подсчета ключевых показателей и объединения их в одну систему. При помощи этого инструмента можно оценивать и организацию, и отдельного менеджера. Но основная идея — сбалансированность. Долгое время считалось, что в систему ScoredCard надо включать измеримые жесткие показатели. Например, все, что связано с прибылью, ростом стоимости компании, с ее издержками и т.п. Но потом было замечено, что, как только вы начинаете ориентировать человека на эти жесткие показатели, он перестает обращать внимание на остальные. Например, если ориентируешь руководителя компании на постоянный контроль издержек, то он перестает тратить деньги на развитие бизнеса.

Соответственно, пришли к выводу, что Scored Card должна быть сбалансированной. Это значит, что в ней необходимо отразить все ключевые стороны жизни организации. К ним относится и такой «нежесткий» человеческий фактор, как служащий, команда менеджеров, клиенты, удовлетворенность которых тоже свидетельствует об эффективности работы как отдельного менеджера, так и организации в целом. Сюда входят также финансы и бизнес-процессы или технологии. В зависимости от того, как составлена система ключевых показателей, внимание человека, отслеживающего деятельность своей компании, направлено на те или иные аспекты. Искусство составления Сбалансированной карты показателей — новая технология и на Западе, и в России. Это один пример.

Другая услуга — Teambuilding (командообразование). Данный инструмент помогает объединять людей, работающих вместе, так, чтобы они почувствовали себя единой командой. Это очень популярная технология на Западе, хотя ее популярность не бесспорна, поскольку есть такие организации и такие виды деятельности, где индивидуальные результаты, созданные в конкурентной борьбе, более ценны. Но в большинстве случаев управляющая команда должна быть командой. Как этого достичь, какие процессы должны идти, как запустить их правильно? В России в последнее время растет число запросов на эту услугу. И консультанты перенимают технологии — американцы все еще законодатели мод на рынке консалтинговых услуг, и никуда от этого не денешься.

«D»: Приход на российский рынок этих технологий как-то связан с особенностями развития российского бизнеса?

В.С.: Конечно.

«D»: Какова же тогда связь? Какие проблемы помогают решить именно эти новые технологии?

В.С.: Balanced ScoredCard помогает сделать работу компании прозрачной, управляемой и одновременно более нацеленной на результат. В этом есть потребность (возврат на инвестиции — получить большую отдачу от инвестирования в консалтинг), мы об этом говорили. Что касается Teambuilding, то растущая популярность этой услуги связана с другой потребностью. Дело не в хорошей машине управления, как с Balanced Scored Card, а в том, что у каждого свой потенциал. Но в команде люди могут сильно обогатить друг друга, дополнить, а могут, наоборот, перетягивать канат и тратить на это силы. Поэтому важно правильно запустить процесс командообразования. Цель процесса — сделать так, чтобы людям захотелось работать вместе, делиться друг с другом, помогать друг другу и чтобы делали они это не по приказу, а в силу определенных взаимоотношений, которые у них сложились.

Я назвал две кадровые технологии, одна из которых ведет к большей и правильной регламентированности работы компании, а другая — к большей гуманитарности.