Директор-Инфо №22'2003
Директор-Инфо №22'2003
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор




.





 

Благополучие фирмы под ударом нелояльности персонала

Александр Крылов

Понятие «лояльность» чаще всего рассматривается с позиции безопасности и эффективности. Определяя, лоялен сотрудник или нет, оценивают его честность (сознательный отказ от нанесения ущерба имуществу предприятия), корректность (приверженность ценностям и целям фирмы; поведение, укрепляющее и поддерживающее имидж компании), полезность (усилия, направленные на наиболее полное исполнение миссии фирмы, высокую эффективность труда), преданность делу и отношение к компании. Последнее весьма важно, поскольку в основе поведения работника всегда лежит его оценка той ситуации, в которой он находится, и его отношение к ней.

Подтолкнуть сотрудников к нелояльному поведению могут как внутренние, так и внешние факторы.

  • Внутренние:
    • проблемы, заложенные на стадии регистрации компании;
    • личностные особенности руководителей;
    • непродуманность организационных процессов;
    • личностные особенности сотрудников.
  • Внешние:
    • непредвиденные обстоятельства личной жизни;
    • действия конкурентов.

Как видно, факторов, провоцирующих нелояльное поведение сотрудников, много. Поэтому руководителю важно построить работу компании таким образом, чтобы причины нелояльного поведения были выявлены и устранены задолго до того, как проявится их разрушительное воздействие.

Проблемы, заложенные на стадии регистрации

Конфликты среди учредителей, их нелояльность к фирме наиболее пагубны для бизнеса. Кто-то распродает конкурентам корпоративные секреты, кто-то пытается избавиться от партнеров отнюдь не цивилизованными методами.

И все потому, что:

  • учредительные документы не приспособлены для корректного разрешения кризисных ситуаций. Они были оформлены наспех (лишь бы регистрация прошла побыстрее) и не позволяют корректно выйти из бизнеса и забрать свою часть капитала;
  • раздел имущества и полномо-чий не может быть осуществлен цивилизованными, «белыми» методами, т.к. многие активы нелегальны.

Пример Крупный комбинат создал «дочку», которая спустя какое-то время выросла в сильного конкурента. Комбинат несет большие убытки, а его руководство не знает, как достойно разрешить эту ситуацию. Дело в том, что при создании дочерней компании в целях привлечения дополнительных инвестиций было принято решение ввести в бизнес некоего предпринимателя. Акции между компаньонами распределились следующим образом: 70% — материнская компания, 30% — частный инвестор. На учредительном собрании был избран генеральный директор новообразованной структуры. Устав общества предусматривал, что руководитель предприятия избирается сроком на 5 лет голосов акционеров. Именно эти необдуманные условия и сыграли роковую роль. Дело в том, что частный предприниматель, быстро сообразив, какие возможности открывает перед ним устав общества при таком распределении акций, сделал генеральному директору предложение, а тот от него не отказался. Вступив в сговор, они практически отстранили материнскую компанию от управления и начали конкурировать с ней. И не просчитались. Руководство последней не может исправить сложившуюся ситуацию: полномочия директора истекают через три года, а для того чтобы избрать нового, на акционерном собрании необходимо набрать 75% голосов, что весьма затруднительно, учитывая позицию второго акционера — частного инвестора.

Так, плохо продуманные уставные документы спровоцировали одного из акционеров и генерального директора дочерней фирмы на нелояльные действия по отношению к материнской компании.

Что же делать? Предпринимать превентивные меры. Еще на старте необходимо точно определить, насколько люди доверяют друг другу. Надо также провести взаимную проверку и выяснить, нет ли за вашими будущими партнерами невыполненных обязательств, какова их нынешняя ситуация. Кроме того, не стоит торопиться с оформлением учредительных документов. Они должны давать вам возможность легально изменить свой статус, выйти из бизнеса без тяжелых материальных и моральных потерь.

Но помимо формальной существует и неформальная сторона дела. Владельцы крупных бизнесов, уже осознавшие эту проблему, нередко заключают дополнительные «джентльменские» соглашения о разделении полномочий, сфер влияния в компании. Если такие договоренности не были достигнуты на старте совместного ведения бизнеса, то их необходимо заключить, как только вы почувствовали, что компания начала активно развиваться и появились первые крупные доходы.

Личностные особенности руководителей

Нередко сотрудники прекращают быть лояльными к фирме не из-за своих внутренних отрицательных качеств, а потому что:

  • видят, что владельцы «охладели» к своему бизнесу;
  • учредители находятся в конфронтации и у всех на глазах занимаются «перетягиванием одеяла»;
  • руководство компании нечестно и некорректно ведет себя по отношению к персоналу, нарушая данные при приеме на работу обязательства и на ходу меняя «правила игры».

Владельцы охладели к своему бизнесу или находятся в состоянии конфронтации

Если персонал видит, что генеральный директор каждый день приезжает на работу нетрезвым и обычно под вечер, учредители пребывают «в состоянии войны», то наиболее квалифицированные специалисты начинают мучиться сомнениями: а есть ли вообще у фирмы, да и у нас, перспективы развития? Подобные разговоры среди персонала — начало конца преданности сотрудников. По сути, они уже готовы дезертировать, отправившись на поиски новой работы или став информаторами конкурентов.

Подобного лучше не допускать. Постоянно интересуйтесь не только деловыми успехами партнера, но и его настроением, состоянием здоровья, семейными проблемами. Такая предусмотрительность поможет, по крайней мере, скрыть имеющиеся трудности от персонала.

Если же проблема очевидна, имеет смысл поговорить с компаньоном. Обсудите, что произошло, почему он так себя ведет. Если ему скучна рутина управления, то, возможно, на фирме давно назрела потребность в создании дочернего предприятия или развитии нового направления. Есть шанс, что эти перспективы вдохновят вашего партнера и после такого перераспределения функций он снова бодро возьмется за общее дело. Если же компаньон устал, а переключение не помогает возродить его интерес, то наймите опытного консультанта или коуча. Преодолеть стресс, выйти из депрессии далеко не всегда легко, и, возможно, вашему партнеру нужна квалифицированная помощь.

Если же между вами пробежала черная кошка, время упущено и партнер на контакт не идет, то в ваших руках есть жесткие методы избавления от компаньона. В этой ситуации не медлите с отсечением «злокачественной опухоли» и призовите на помощь профессиональных юристов.

Некорректное поведение руководства по отношению к персоналу

Предположим, некто приходит устраиваться, к примеру, на позицию «Директор по развитию». Ему описывают должностные обязанности и условия работы. В первую же неделю специалист узнает, что некоторое время ему придется поработать менеджером отдела продаж, потому что у фирмы остро стоит проблема с закрытием этой позиции. А спустя три месяца новый работник обнаруживает, что в его трудовой книжке сделана запись «менеджер по продажам».

На его закономерный вопрос руководство отвечает, что произошла ошибка и скоро запись будет изменена, т.е. специалиста как бы повысят в должности. Работник вновь пытается что-то обсудить, напомнить о первоначальных обещаниях. Но руководство уходит от прямого ответа. Специалисту, конечно, говорят, что он может приступать к обязанностям директора по развитию, но формального представления на эту должность не делают. В результате человек подыскивает себе работу в аналогичной фирме и спустя полгода успешно в нее переходит. Он не стесняется рассказывать конкурентам о внутренних проблемах компании своего бывшего работодателя и старательно переманивает ее клиентов. И при этом у человека нет никаких моральных обязательств.

Вероломное нарушение правил игры одной стороной немедленно провоцирует вторую на предательство. Этот негласный закон выполняется независимо от статусных различий. Так и сотрудник, настроенный на работу и готовый приложить все свои силы для развития компании (ведь он согласился временно «закрыть брешь» в отделе продаж), перестал быть лояльным и нанес предприятию серьезный вред из-за нечестного отношения к нему.

Недостаточная выстроенность организационных процессов

Нередко непродуманная организация бизнес-процессов провоцирует сотрудников на нелояльное поведение. К плачевным последствиям чаще всего приводят:

  • неэффективность системы отбора и проверки кандидатов;
  • непродуманность системы мотивации персонала;
  • плохо организованный обмен информацией в компании;
  • неотлаженность технологичес-ких процессов и системы контроля.

Последовательно рассмотрим причины сбоев каждой из систем и способы их преодоления.

Неэффективные системы отбора и проверки кандидатов

Уволить нелояльного сотрудника сложнее, чем не принять на работу. Поэтому, прежде чем взять специалиста в штат, его следует тщательно проверить. Однако часто самозащита компании не срабатывает, потому что:

  • служащие отдела кадров небрежно выполняют свои обязанности;
  • работники HR-службы не имеют представления о группах риска и, соответственно, не способны выявить кандидатов, заведомо опасных для компании;
  • специалисты службы безопасности не могут собственными силами провести тщательную проверку кандидатов.

Небрежное выполнение обязанностей. Знакомство с кандидатом начинается с анализа анкетных данных и представленных документов. Однако часто даже эта азбучная процедура выполняется небрежно: переписывается номер паспорта и место регистрации. Но никому и в голову не приходит поинтересоваться, а не куплены ли документы, где реально живет кандидат и действительно ли с ним можно связаться по написанному в анкете телефону. Как правило, небрежность обнаруживается внезапно, когда в один прекрасный день сотрудник пропадает (хорошо, если просто исчезает, а не уносит с собой большую сумму денег, набранную у коллег в долг). Он всем позарез нужен, но никто не может с ним связаться, потому что тот имеет обыкновение отключать мобильный телефон, жить не по месту прописки (оно формальное) и не по месту фактического проживания. Он просто познакомился с милой девушкой, которая имеет уютный коттедж в Подмосковье.

Во избежание подобных ситуаций руководству компании следует принять ряд мер. И прежде всего обязать специалиста кадровой службы проверять наличие и подлинность регистрации или прописки, соответствие формального адреса проживания фактическому, статус жилья кандидата, его семейное положение, а также с кем он живет. Кадровику следует не только внимательно прочитывать паспорт и заполненную анкету кандидата, но и перепроверять информацию, например звонком в ДЭЗ.

Кроме того, распорядок жизни фирмы должен обязывать (документально) всех принятых специалистов предупреждать по телефону своих непосредственных руководителей о непредвиденных обстоятельствах, которые помешали им прийти на работу.

Неспособность кадровой службы выявить кандидатов, входящих в группу риска. Как правило, в нее попадают люди:

  • обладающие некими моральными изъянами (страстью к алкоголю, сексуальным развлечениям, наркотикам) или же «запятнанностью» биографии;
  • имеющие долги;
  • сильно привязанные к кому-либо (чему-либо);
  • сильно раздраженные по каким-либо причинам (затруднения в карьере, сложности в личной жизни, взгляды на проводимую политику).

Данные аспекты должны быть оценены при проведении интервью. Для этого специалисты кадровой службы обязаны иметь четкое представление о том, как «источники нелояльности» проявляются в поведении, разработать и задать ряд тестовых вопросов, смоделировать провоцирующие ситуации.

Мнение При проведении кад-рового интервью специалисты HR-службы обязательно оценивают лояльность кандидата, обращая внимание на ряд аспектов. Во-первых, они определяют, насколько кандидат способен влиться в коллектив, принять установленные на фирме корпоративные нормы и правила поведения. Каждого претендента работник кадровой службы как бы сравнивает с образом «идеального» сотрудника и оценивает степень расхождений. Если она невелика, то кандидат сможет успешно адаптироваться, принять правила работы и жизни компании и трудиться ей на пользу. Во-вторых, кадровик анализирует прошлый опыт претендента на позицию в компании, оценивая, как ему работалось на предыдущем месте, какие отношения складывались с коллегами, что послужило причиной смены места работы. Естественно, все эти аспекты выясняются не прямыми вопросами. Сегодня большинство претендентов понимают, что открыто ругать прежнее руководство или негативно отзываться о коллегах на собеседовании нельзя. Но вопросы, направленные на выяснение того, какие трудности у кандидата возникали и как он с ними справлялся, позволяют косвенно оценить корпоративность претендента. Как часто человек использует выражения: «мы делали…», «у нас было…», что при решении трудных задач для него важнее, собственные интересы или интересы компании. Если претендент работал только за деньги или знания, которые он сможет «унести» с собой, если он склонен представлять ситуацию так, что «я один горы свернул, а они не поняли и не понимают», то это тревожный сигнал. Высока вероятность, что на новом месте у данного человека возникнут сложности и он в скором времени проявит нелояльность по отношению к компании.

Мария Макарушкина, консультант Экопси Консалтинг

Если речь идет о приеме в штат высокооплачиваемых специалистов, которые будут влиять на распределение финансовых потоков, иметь доступ к секретам, участвовать в разработке стратегии развития, то служба безопасности обязательно должна проверить обстоятельства жизни кандидата, а кадровикам следует тщательно проанализировать все сказанное на собеседовании и провести разного рода тестирования.

Надо понимать, что обычные тесты лишь приблизительно помогают оценить степень лояльности кандидатов, поскольку даже самые надежные методики дают результаты с большой погрешностью. Причин тому несколько: отвечая на вопросы, каждый старается выглядеть привлекательно; распознавать вопросы, помогающие оценить искренность отвечающего, научились многие; результаты теста интерпретирует человек, и, следовательно, его оценка субъективна.

Теми же недостатками, но чуть в меньшей степени, страдают проверки с использованием «Детектора лжи». Большинство специалистов-полиграфологов честно признают, что существует много способов обмануть «умную машину». Однако сейчас в ответ появились программно-аппаратные комплексы (типа Mind Reader), позволяющие выявить скрываемую и скрытую человеком информацию, которая добывается из глубин подсознания, а значит, не может контролироваться. И хотя такие проверки затратны, но это малая плата по сравнению с тем ущербом, который может нанести компании нелояльное поведение ответственного сотрудника.

Неспособность СБ провести тщательную проверку кандидата. Со всей серьезностью проконтролируйте результат, который представит служба безопасности. В такой оценке нельзя опираться исключительно на формальные данные. Например, у кого-то судимость была зарегистрирована 20 лет назад, повод ее был ничтожен, и человек с криминалом никак не связан. Но бывают и обратные ситуации: официально судимости нет, а связи с криминальным миром обширнейшие.

Поэтому непременно стоит поинтересоваться окружением кандидата. Подобные сведения сложно получить и правильно оценить даже профессионалу, но на то и существуют частные охранные структуры. Как правило, у них есть доступ к закрытым источникам информации, а также навыки сбора и анализа сведений. Такая проверка не должна быть тотальной, но людей, которые будут иметь реальное влияние на развитие компании, проверить на предмет связи с криминалом надо обязательно.

Непродуманность системы мотивации

Руководитель забыл поощрить сотрудника, подавшего блестящую идею, не разрешил пойти в отпуск, назначил всем одинаковую премию, не желает замечать, что специалист как профессионал явно перерос свою позицию в компании.

Перечислять можно до бесконечности. Между тем исход каждого такого «забыл», «не дал», «не заметил» очевиден: отток лучших специалистов, снижение работоспособности сотрудников, появление недовольства и пересудов среди персонала, конфликты, саботаж и продажа секретов конкурентам.

Плохо организованный обмен информацией

Нередко нелояльное поведение персонала провоцируют:

  • незнание сотрудниками целей компании и своей роли в их достижении;
  • сбои системы документооборота.

Незнание сотрудниками целей компании и своей роли в их достижении. Нередко работники понимают интересы фирмы, опираясь лишь на собственные представления. Они предлагают какие-то способы повысить эффективность деятельности, но не осознают, что компания многое потеряет в результате таких «инноваций».

Пример В детективное агентство обратились представители фирмы с запросом обнаружить источник утечки важной информации. Агентство приложило немало усилий, но расследование затянулось. Заказчик занервничал. В этот момент один из специалистов детективного агентства предложил подложить «жучок», а затем на глазах у клиента его обнаружить, и тем самым продемонстрировать, что операция по выявлению «места утечки» информации продвигается успешно. Он искренне верил, что действует в интересах своей фирмы. Руководство же расценило его слова как проявление нелояльности, ведь даже такой невинный обман клиента разрушителен для репутации компании.

Работник может не понимать, почему он должен делать что-то именно так, но все равно делать, тем самым проявляя лояльность, доверие к своей фирме, к профессионализму ее руководства.

В приведенном примере сотрудник проявил нелояльность не по своей вине, а от недостатка информации.

Сбои системы документооборота. Важно, чтобы доступ к конфиденциальным сведениям получило небольшое и ограниченное число ответственных менеджеров, а распоряжения, касающиеся текущей работы компании, в кратчайшие сроки доходили до всех сотрудников.

Неотлаженность технологических процессов и системы контроля

Одним из самых эффективных способов добиться лояльности является не слежка, а технология работы.

Если полномочия сотрудника, степень его компетенции прописаны ясно и точно, введены стандарты оформления отчетности, отношения жестко фиксируются на бумаге, а цифры контролируются (сделки, приходы и уходы денег, приносимая прибыль и ее соотношение с затратами на рабочее место сотрудника), то остается гораздо меньшее поле для некоторого самостоятельного правильного или неправильного, лояльного или нелояльного поведения, а также меньше возможностей для возникновения конфликтов.

Личностные особенности сотрудников

Идеальных людей не бывает: в каждом можно найти изъян. Тем более важно умение отличить «трудную личность» (даже если ее поведение не всегда адекватно) от «сознательного вредителя». В числе личностных черт и мотивов, способных спровоцировать нелояльное поведение, специалисты в области безопасности называют следующие:

  • агрессивные политические или религиозные убеждения;
  • стремление к власти;
  • романтические представления;
  • национализм;
  • тщеславие;
  • преувеличенное мнение о своих способностях;
  • месть;
  • страх;
  • жадность (как черта характера);
  • сострадание (как черта характера);
  • любовь–страсть;
  • любовь к детям;
  • житейские слабости и пороки (пьянство, азартные игры, наркотики и т.п.).

Совсем необязательно, что поведение сотрудника, наделенного вышеперечисленными чертами, будет нелояльным. Но при определенных обстоятельствах (срочно нужны деньги, чтобы отдать карточные долги или помочь заплатить за лечение больного соседского ребенка) эти личностные особенности могут спровоцировать человека на продажу секретов, кражу ценностей с предприятия, сотрудничество с конкурентами.

Непредвиденные обстоятельства в личной жизни сотрудников

Нередко работники совершают нелояльные действия, став заложниками внешних обстоятельств. Распространенная ситуация: специалист работает на фирме не первый год, его репутация безупречна. Но жена сотрудника запуталась, наделала долгов. Руководитель компании о данных обстоятельствах не знает, доверяет этому человеку деньги, важные переговоры с крупными партнерами, поиск фирм–подрядчиков. Семейные же проблемы провоцируют специалиста на нелояльность. Человек пытается и выполнить работу, и получить откаты. В конце концов он запутывается и становится для организации проблемой.

Еще более сложная ситуация может возникнуть, если сотрудника просто «подставили», подкинув наркотики, а потом организовав его задержание. Это грубые методы, но их используют для того, чтобы заставить работника совершить определенные действия, угрожающие безопасности организации. Поэтому задача службы безопасности и кадрового отдела уметь нейтрализовать подобные угрозы.

Что же следует предпринимать? Прежде всего создавать и поддерживать атмосферу взаимной заинтересованности. Первые лица, руководитель кадровой службы должны регулярно спрашивать у значимых специалистов: «Что у тебя на душе? Все ли хорошо дома? Готов ли ты делиться с нами?» и обязательно при этом задавать себе вопрос: «А готовы ли мы помогать ему?» Проявление внимания к проблемам сотрудников, «открытость» руководства, корпоративная среда, предполагающая помощь, предотвращает или, по крайней мере, минимизирует возможность возникновения таких ситуаций. Если работник знает, что в сложных обстоятельствах он сможет, например, взять у своей фирмы необходимый для покрытия долгов кредит, официально определив график возврата денег, то человек, по крайней мере, подумает, что предпочесть: обратиться за помощью к руководству компании или иным, «теневым» способом позаимствовать на фирме необходимые средства.

Помимо поддержания атмосферы взаимопомощи, руководству компании следует организовать сбор неформальной информации. Как правило, для получения таких сведений используются три метода: провокация, агентура и наблюдение.

Провокация. Классический способ проверить лояльность работника — доверить ему некую «конфиденциальную» информацию и проследить, как тот поступит. А можно, наоборот, сделать человека невольным свидетелем встречи сотрудника организации с представителем конкурентов и посмотреть на его реакцию: сообщит об увиденном или промолчит? Провокация почти всегда предполагает ситуацию, когда человек должен выбрать один из нескольких вариантов поведения.

Агентура. Организовать сеть информаторов внутри организации значительно проще, чем это кажется. К примеру, агентами могут стать люди, чем-то лично вам обязанные. Кто-то сильно проштрафился, а вы, вызвав его «на ковер», вместо наказания предложили искупить вину, собирая и сообщая вам ту или иную необходимую информацию.

Наблюдение. Это и педантичная запись на видеопленку отдельных действий сотрудника (к чему обычно быстро приспосабливаются), и сбор сообщений от информаторов. Разумеется, рассказ о том, что секретарь в течение часа болтала с подругой по телефону и поэтому в организацию было невозможно дозвониться, заинтересует, скорее, работодателя. А вот сообщение о том, что секретарь любит проводить время в отделах, где циркулирует конфиденциальная информация, — это уже сигнал для службы безопасности.

Действия конкурентов

Именно на козни зловредных оппонентов многие директора привыкли списывать разнообразные проблемы, в т.ч. и предательство работников. То они за большие деньги продают фирменные секреты, то в простоте душевной рассказывают «засланным казачкам» корпоративные тайны. Отчасти такое суждение обоснованно. Но только отчасти. Ведь, во-первых, большую часть (до 90%) данных, интересующих конкурентов, они могут получить из открытых источников, а во-вторых, утечка ценной информации в большинстве случаев спровоцирована ее неправильным хранением, и вдумчивое наблюдение дает массу сведений.

Приведем пару реальных историй из отечественной практики. Директор одного крупного склада, перед тем как организовать работу собственных подчиненных, в течение нескольких дней наблюдал за деятельностью конкурентов. Владелец крупной кондитерской фабрики посетил компании–дистрибьюторы конкурентов и выяснил все условия их работы (цены, скидки, форму оплаты). Собранную таким образом информацию он использовал при создании собственной сбытовой сети в регионах.

Так что, всецело поддаваться шпиономании не стоит.

Конкурентам «продали» секрет — тема чрезвычайно популярная среди бизнесменов и постоянно ими обсуждаемая. Но ведь мало кто принимает жесткие, в первую очередь организационные меры, чтобы эту похищенную тайну сохранить. Согласитесь, украли или не украли что-то, можно определить только в том случае, когда руководитель точно знает, что у него есть. Зачастую же он, мягко говоря, не обо всем осведомлен, поскольку в его компании учет организован ужасно.

Аналогично обстоят дела и с хранением информации. Носителем в той или иной степени важных сведений является отнюдь не только директор компании. Это и секретарь, и руководители отделов, и даже рядовые сотрудники. Прочтите еще раз, что написано в их служебных инструкциях и в трудовых контрактах. Во многих случаях вы не найдете там ни слова о том, что сотрудник вообще обязан хранить коммерческую тайну1. Так же, как правило, не определено, что является тайной, а что нет; какое наказание за ее разглашение понесет нарушитель.

Необходимо точно определить (список этот, конечно, будет подвижен), что является секретом фирмы, каким образом объявление того или иного секретом соотносится с действующим законодательством, кто персонально отвечает за сохранение конкретной информации, каким образом он все это хранит. Занесите в должностные инструкции каждого сотрудника помимо первых пяти основных пунктов о его обязанностях еще два–три о том, что он должен делать для обеспечения корпоративной безопасности фирмы, и контролируйте их. Как контролировать? Очень просто. У каждого руководителя есть два–три друга–бизнесмена. Отправьте сотрудника в компанию друга заключать контракт, предварительно договорившись, что тот будет провоцировать работника взять откат или что-то сообщить о вашей фирме. А потом просто созвонитесь с приятелем и поинтересуйтесь, взял ли сотрудник деньги, рассказал ли что-нибудь.

Если вы ничего этого не предпринимаете, то у вас ничего и не украли, все просто лежало в открытом доступе. Какой смысл говорить о лояльности персонала, если владелец сам завел такой порядок на фирме. В этом случае уместно спросить, а предан ли, лоялен ли своему делу владелец, не принимающий никаких мер по совершенствованию системы контроля.

Бывает, что секретные сведения даже не приходится покупать. Надо просто попросить директора рассказать о его компании. Так, иногда в детективные агентства обращаются с просьбой добыть необходимую информацию о конкуренте. И, выполняя заказ, специалисты не подкладывают «жучки», не следят за фирмой и не ставят камер скрытого наблюдения. Ведь это трудоемко, дорого и, кроме того, идет вразрез с законодательством. Все шпионские штучки с перекупкой топ-менеджеров и установкой «прослушек» остаются для сценаристов сериалов. Специалисты же просто приходят в компанию и спрашивают. И что самое интересное, им с удовольствием обо всем рассказывает не безответственный сотрудник, а сам руководитель. Скажите ему только, что вы снимаете фильм, что давно следите за деятельностью его предприятия и восхищаетесь достигнутыми успехами, что бесплатно разместите рекламу его компании. И руководитель предлагает чай–кофе; рассказывает, какие у него замечательные клиенты, какой объем продаж и как он собирается построить дальнейшее развитие компании. Если же топ-менеджер сильно занят и не подпускает к себе, то всегда легко найти праздного сотрудника.

* * *

Любая система безопасности, любая деятельность по обеспечению лояльности на фирме, сохранности ее имущества и секретов не может решиться одним, пусть даже дорогостоящим, мероприятием. Она на 90% состоит из комплексной, нудной, черновой и малоэффектной работы. Ее цель — оптимизация бизнес-процессов ради достижения таких взаимоотношений компании и ее сотрудников, при которых практика использования работниками в своих интересах и против организации материальных или интеллектуальных ценностей, принадлежащих фирме, сведена до минимума, а коэффициент полезного действия велик.

 


1 А если даже и есть соответствующий пункт, то все равно защитить свои права, в том числе и в судебном порядке, компании будет крайне сложно. Но если все же произойдет чудо и суд встанет на сторону предпринимателя, взыскать всю сумму ущерба (даже в несколько тысяч долларов, не говоря уже о миллионах) с вашего, пусть даже и бывшего, служащего не удастся. Российские судьи никогда не вынесут такое решение, поскольку традиционно они занимают позицию работника. Однако включение соответствующего пункта в договор может сыграть сдерживающую роль. Возврат