Директор-Инфо №15'2003
Директор-Инфо №15'2003
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Подчиненные манипулируют руководителем

Елена Абрамова

Одному тревожному руководителю подсказали блестящий способ, как всегда держать руку на пульсе. «Поставьте в офисе прослушки, — предложили специалисты в области безопасности. — И вы всегда будете знать, чем живет ваш коллектив». «Эврика!» — воскликнул руководитель и не замедлил воспользоваться ценным советом.

И информация бурным потоком потекла ему прямо в уши. Но спустя две недели сотрудники уже умело пользовались этим благом технической революции, направляя в невидимые микрофоны признания в любви и преданности компании, критику неудобных коллег, и при этом они ехидно посмеивались над новой забавой. А директор все больше и больше погружался в глубины сомнений и тревог, пока не осознал, что стал объектом манипуляций.

«D»: Что провоцирует манипуляции со стороны подчиненных?

Владимир Столин: Для начала надо различать две ситуации: манипулирование и влияние. В манипулировании, в отличие от влияния, всегда есть скрытый вектор: люди декларируют одно, когда на самом деле цель их действий иная. Манипулятор, как правило, апеллирует к нашим слабостям. Эта тема теоретически была освещена Эриком Берном в книге «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры». Манипулятор — это человек, который в своих интересах играет в определенные игры. На работе они видны и прозрачны в том случае, если руководитель контролирует свои слабости. Если же у него это не очень получается, то подчиненные и коллеги могут пробовать манипулировать им иногда даже ради забавы.

Что провоцирует игры? Две вещи: руководитель не может управлять своими слабыми сторонами: честолюбием,высокомерием, страхом и тем самым дает окружающим возможность играть на них. Второй повод для игр — собственные попытки руководителя манипулировать окружением.

«D»: То есть он провоцирует ответную реакцию?

В.С.: Да, конечно. Руководитель начинает манипулировать подчиненными, рано или поздно люди это понимают и в ответ пытаются показать, что и они не лыком шиты. Но вернемся к игре на слабостях руководителя. Такие ситуации я видел много раз. Самая драматическая из них происходит с президентом одной зарубежной компании. Его «правая рука» — финансовый директор, контролирующий еще и юридические вопросы. И президент настолько благодарен этому человеку, что видит в нем только одни достоинства. Однако все окружающие люди, общающиеся как с первым, так и со вторым, наблюдают то ужасающее воздействие, которое финансовый директор оказывает на президента. Какое именно? Он просто тонко распознал основную психологическую слабость своего босса. Оказывается, президент страшно боится совершить промашку. Он получил в управление бизнес, формировавшийся десятилетиями, и сам стоит в ряду значительных предшественников. Но при этом президент не уверен в своем масштабе и в том, что ему удастся развить компанию. Вот эти слабости и были подмечены, очень верно прочтены и многократно усилены финансовым директором. Ведь любая ситуация в бизнесе может быть рассмотрена как возможность и как опасность. Представьте себе, финансовый директор в любой ситуации умело усиливает степень ее рискованности, и, конечно, предлагает меры.

Чем больше усиливает, тем больше нужны его меры, тем нужнее он сам. Этот человек преуспел на все 150%. Рискованных решений в компании не принимается, борьба с угрозами вполне успешно ведется по всему фронту. Работают многочисленные юристы, которые страхуют все взаимоотношения, причем даже угрозы типа «а если через три года появится вот это, а оно, может быть, вызовет это, а то в свою очередь спровоцирует это, то тогда что? Мы должны «это» встретить во всеоружии!» Отражение противника идет уже на очень далеких подступах, т.к. все близлежащие угрозы много раз обсуждены, и против них сооружены препятствия.

«D»: Не видится ли Вам в этом случае еще одна причина манипуляций: у описанного Вами президента компании — всего один источник информации?

В.С.: Я бы не сказал, что финансовый директор его единственный источник информации. Ведь реальность нам дана, но мы ее интерпретируем. Информация о ситуации поступает к президенту этой компании из самых разных источников, но вот с ее интерпретацией сложности. Ведь одно и то же событие кому-то может казаться вполне невинным, а кому-то угрожающим. И все зависит от точки зрения и от склонности человека интерпретировать событие как угрожающее или как дружелюбное. Вот пришла ко мне журналистка. Я это воспринимаю как дружелюбное событие, а был бы у меня такой вот финансовый директор, который сказал бы: «А ты ведь не знаешь, как эта журналистка хочет тебя выставить? А ты подписал с ней соглашение о том, чтобы она показала тебя только в выгодном для компании свете? Не подписал. Вот, давай предложим юристам разработать такое соглашение». А юристы скажут: «А это не так просто, потому что у вас не разработан имидж, который вы хотели бы нести. Это не юридический вопрос». И сразу будет вызван пиарщик. И вот вмес-то того, чтобы дать журналистке интервью по простому поводу, меня посещает мысль о том, что ее подослали конкуренты и, чтобы в меня не попали, мы должны от этой угрозы заранее капитально укрыться. Конечно, есть небольшой процент вероятности этого события. Никто не даст 100%-ной гарантии. Но если вы все-таки побаиваетесь, то страх — это та вещь, которую вы не очень контролируете, а человек, который предлагает вам способы контроля страха, он ваш друг, он делает жизнь предсказуемей, понятнее и защищеннее. Что это такое? Это чистой воды манипуляция. Зловредная, паразитарная манипуляция, когда кто-то со своими потребностями буквально паразитирует на вашей слабости. Но это экстремальный пример.

Есть более простая манипуляция, которую часто используют сотрудники. Она не такая злокачественная, как предыдущая, потому что она несет риск и для самого манипулятора. Я имею в виду игру, когда сотрудник для того, чтобы ему повысили зарплату, заявляет, что у него есть другие предложения о работе. При этом он в общем-то не хочет уходить, и нередко предложения — это не вполне предложения. Например, кто-то на последней вечеринке просто сказал ему: «А чего бы тебе у нас не поработать?» Это еще не предложение, но этого вполне достаточно, чтобы слова сотрудника не были полной ложью. Вот приходит такой подчиненный к руководителю и говорит, что зарплата, которую тот ему платит, устарела и его недостойна, да и спрос на рынке труда на него большой. Манипулятивная техника. Если руководитель испугается, то хорошо, цель достигнута. Но здесь есть риск. А что если тот справится со своими страхами и скажет: «Я так за тебя рад. Ты, конечно, перерос. Я вижу, что теперь мы совпадаем в наших взглядах. Давай свое заявление».

«D»: Итак, мы перешли к рассмотрению типичных ситуаций, когда сотрудники манипулируют руководителем.

В.С.: Всякий раз, когда манипуляция удается, считайте, что сработала не ваша сильная сторона. Потому что играть вами можно только тогда, когда вы на что-то падки, либо чего-то боитесь, либо на вас действует лесть. Серые кардиналы часто играют на страхе, высокомерии, чувстве превосходства. Человек, больной звездной болезнью, сам себе говорит: «Как! Вот эти недостойные меня люди чего-то еще хотят и не ценят свое счастье?» И тут появляется человек, который эту песню постоянно жужжит и подтверждает конкретными примерами. Он показывает, что, с одной стороны, есть безусловная истина, а с другой — люди, которые ее совершенно не осознают. Таким образом, этот подпевала пытается построить отношения руководителя с кем-то так, как выгодно ему, серому кардиналу. Отдалить одних людей, приблизить других, играя на честолюбии и самолюбии босса.

Манипулятор — человек психологически грамотный. Он первым делом нащупывает точку приложения, а затем выбирает приемы. Причем серый кардинал не всегда так делает из зловредности. Просто для него это самый лучший способ добиться своего. Асы манипуляций, например, вообще могут сначала распустить слух. Они не приходят к руководителю просить, а первым делом готовят почву, сообщая коллегам, что им делают одно предложение о работе за другим. Они специально, как бы по секрету, говорят это другому манипулятору, роль которого заключается в том, чтобы информировать руководителя. «Информатор» бегом бежит к первому лицу компании и доносит: «Иван Иванович, я понимаю, что, может быть, я сейчас скажу неприятную вещь, но Иванову делают предложение за предложением, и он вот-вот уйдет». И все исключительно со слов Иванова, который именно этого и хотел. Он основной манипулятор, он что-то сообщает по секрету по вполне понятным причинам. Передающий человечек тоже манипулятор, он хочет сыграть отношением руководителя к нему, сделать себя конфидентом, предупреждающим босса о таящихся угрозах.

Другая распространенная игра, которую я видел в реальности в производственных условиях, это когда манипулятор играет на мягкости и интеллигентности руководителя. Типичный пример — президент одной российской компании, врач по образованию, мягкий интеллигентный человек. Среди его сотрудников был подчиненный, руководитель одного подразделения.

И тот, когда президент вызывал его обсудить рабочие вопросы (как идут дела, почему они идут не так хорошо, как хотелось бы), прежде всего атаковал. Причем атаковал жестко и грубо. Например, он мог сказать: «Ну понятно, что когда такой неуч руководит компанией…» и тем самым довести президента до состояния шока. Подчиненный же в своей критике не останавливался: «Вот это криво, это косо, это просто полный бардак, и это ужасно. Странно, что в таких условиях вообще что-то делается, а уж для того чтобы требовать с него, руководителя подразделения, что-то в такой ситуации, надо просто быть полным идиотом». Но при этом он говорил о вещах, которые процентов на двадцать были болезненной правдой для президента.

«D»: То есть он играл на самооценке этого руководителя?

В.С.: Ну да. Есть люди, склонные во всем корить себя: «Это не доделано, это не получилось, вот тут нужно было поступить иначе, может быть, у меня знаний не хватает». Человек ведет с собой своеобразный диалог. Но тут находится манипулятор, который встраивается в этот внутренний разговор.

И руководитель — в ловушке: он бы уволил такого подчиненного после первого же хамства, но рука не поднимается. Ведь по сути-то он вроде бы прав, т.к. сообщает руководителю то, что тот сам себе говорит. За что же его увольнять?! На самом же деле это манипуляция чистой воды. Человек умело встраивается во внутренние сомнения, внутренний диалог другого и усиливает негативную сторону ситуации.

В эту игру играли многие наши бизнесмены. Проворовался, тебе что-то угрожает. Что нужно сделать? Нужно объявить себя политическим борцом и срочно выступить против власти, тогда ей неловко будет посадить тебя за воровство, потому что люди проинтерпретируют это, будто ты пострадал за критику. На уровне государства мы видели все эти игры много раз, то же самое бывает и в компании. Если я сделал что-то, за что меня можно наказать, то в этой ситуации я поведу себя так, чтобы действия руководства можно было проинтерпретировать, как будто меня ругают за критику. Причем важно, чтобы к такому выводу пришли не только окружающие, но и сам президент, который не может выгнать за критику, т.к. это против его собственных правил. Кто будет лучше всего защищен в такой компании? Тот, кто громче всех критикует руководителя. Но делает это не для эффективной работы, не для того, чтобы помочь руководителю, а исключительно для манипулирования его сознанием в свою пользу.

«D»: Как отличить критику с целью проманипулировать от конструктивной?

В.С.: Имеющий уши да услышит, имеющий глаза да увидит. Отличить человека, который хочет что-то реально изменить и улучшить в интересах дела, ну и себя при этом, конечно, не забыть, от людей, которые манипуляцию сделали формой своей жизни, своего воздействия, не так сложно. Признак такой. Постарайтесь ответить себе на вопрос: какова его цель, что этот человек хотел бы от вас. А затем проанализируйте, идет ли он прямо к цели, пытается ли он вам ее приоткрыть. Вот если цель видится в одном, а открывает он вам совершенно другое, то у вас две гипотезы. Либо это невразумительный, путаный сотрудник, который никак не может разобраться со своим клубком мыслей. Но такое в бизнесе встречается довольно редко. Либо избравший такую тактику идет этим путем к своей цели. Опять-таки, какова его цель? Она выгодна для него, и ради своего процветания он жертвует вами, например, запугивая потенциальными угрозами, потенциальными врагами? Иногда это не так просто отследить, поскольку наша культура сдвинута в отрицательную сторону спектра. Мы больше любим негативные новости, чем позитивные. Культура, свойственная обществу в целом, проникает и в компанию.

Как бороться с манипуляциями? Первое, отсекай негативизм культуры, второе, не манипулируй сам, потому что люди перестанут тебе доверять, если твои игры будут раскрыты. Манипулировать людьми — провоцировать их к таким же шагам. Основной способ бороться с манипуляцией — не поддаваться, не играть. Стоит лишь несколько раз так себя повести, и манипулятору уже станет неинтересно играть на слабостях этого человека.

Еще одна классическая манипуляция, в которую часто играют сотрудники компании, — это перекладывание ответственности снизу вверх. Так, менеджер приходит к руководителю и говорит: «У меня ничего не получается, без вашего мнения мне не обойтись, как вы считаете, как надо поступить?»

Это чистой воды манипуляция. Потому что она возникает не оттого, что менеджер не знает, что делать. В своем предмете он разбирается лучше руководителя. Но он приходит и спрашивает мнение начальника, т.к. менеджеру важно подстраховаться.Представьте себе, что ваше решение окажется неправильным. «Вы сами так сказали, я же к вам приходил», — ответит на ваше недовольство менеджер. Другой вариант этой манипуляции — переложить работу на плечи руководителя, т.е. сыграть в беспомощность. Если начальник разбирается в предмете, то он начинает менеджеру помогать. Влезает в дело и в конце концов втягивается в решение той задачи, которой заниматься не должен. Это очень распространенная игра, она легко проделывается с теми руководителями, которые считают себя умнее других. Беспроигрышная манипуляция прийти и сказать: «Вы такой умный, вы так глубоко этот предмет знаете, вам это минутка, а я весь день просижу. Подскажите, как в данной ситуации поступить». И пошло-поехало. Топ-менеджера уже включили и опять воспользовались его слабостью. Проанализируйте ситуацию. Подчиненный заставил работать вас, вместо того чтобы работать на вас.

Выход из этой ситуации прост. Спросите подчиненного, что предлагает он сам. Верните его в его позицию. Сотрудник должен иметь свое мнение и приходить с готовым решением. Другое дело, если оно превышает уровень его компетенции и ему нужна ваша санкция. В этом случае он самостоятельно разрабатывает вариант, объясняет достоинства и недостатки и просит одобрить план или нет. Если же задача в его компетенции, он должен сам принимать решение. Хороший руководитель скажет в такой ситуации: «Тебе за то деньги платят, чтобы ты правильно разбирался в ситуации и сам принимал решения».

Игра в лояльность тоже очень распространенная манипуляция. Сотрудник заваливает дело, у него что-то не получается, но зато он преданно смотрит вам в глаза: «Вы же знаете, насколько я вам предан. Да, не получилось, но вы же понимаете, я жизнь отдам за вас. Вот лягу здесь костьми». Ну как на такого человека рука поднимется.

«D»: Как в этой ситуации повести себя руководителю?

В.С.: Сотрудник лоялен компании — это неплохо. Было время, когда считалось, что лояльность и профессионализм — это «про разное». Сейчас так уже никто не думает. В хороших компаниях следят за лояльностью персонала, т.е. за преданностью делу, компании, корпоративным членством, измеряют колебания этого показателя. Однако, когда человек манипулирует, он опять-таки играет на слабости руководителя. Расставьте приоритеты. Вам важно, чтобы люди вокруг «умирали» или чтобы работа была сделана хорошо? Что за этим вашим предпочтением стоит, что за «синдром короля»?

«D»: Мы поговорили об одноходовых манипуляциях, расскажите о типичных многоходовых манипуляциях.

В.С.: Чем больше ходов, тем меньше прямого общения двух людей, тем больше это уходит от манипуляций в какие-то другие области взаимоотношений, например плетение интриг. Это уже более сложные игры, появляющиеся в крупных корпорациях. Цель их чаще не в злоупотреблении слабостями руководителя. В больших корпорациях и у нас, и на Западе процветает косвенное управление друг другом и сверху вниз, и снизу вверх. Это нормальное положение дел.

В крупной корпорации сотрудники часто распускают слухи не для того, чтобы сыграть на слабости руководителя. Этот путь они выбирают, потому что хотят «сохранить лицо». Например, кто-то хочет повлиять, потому что считает, что руководитель ошибся, назначив кого-то на позицию, на которую претендовал он. Может ли он придти к руководителю и сказать, что тот принял неправильное решение? Нет. Во-первых, это неприлично. Во-вторых, если он так сделает, то руководитель ему, скорее всего, скажет: «Занимайтесь своими делами», — и недовольный «потеряет лицо». Люди, как правило, не хотят попадать в ситуации, в которых может пострадать их достоинство. Но как же все-таки и «сохранить лицо», и дать знать шефу о том, что ты не доволен. Тогда обойденный претендент изобретает косвенный способ, который легко читается. Его действия не злонамеренны, т.к. топ-менеджер легко определит, что кто-то хочет сообщить о своем недовольстве.

И это нормально. Допустим, кого-то назначили руководителем проекта, но не меня. Я не доволен и на каком-то совещании проявляю абсолютную неконструктивность относительно этого человека. Ловлю его на какой-то ошибке, что очень просто, т.к. новоиспеченный начальник только-только входит в круг обязанностей. Или демонстрирую собравшимся, что он чего-то не сделал, чего-то не понял, как-то заостряю промахи, провоцирую. Поддается человек на провокацию или нет, мне неважно. Главное, чтобы информация о конфликте дошла до руководителя, сделавшего назначение. Кого-то определили лидером, а он не может построить отношения со своими подчиненными! Это тоже игра, но она направлена не на слабость того, кто назначил. В корпорации, где нельзя напрямую донести до руководителя свое мнение, люди изобретают способы продемонстрировать недовольство. Получив такое «послание», начальник может вызвать недовольного и сказать: «Да, я его назначил, и тебе придется смириться с этим». Другой вариант, топ-менеджер может просто на это не отреагировать, а дождаться момента и поставить на место того, кто не согласен с его решением.

«D»: Однако выбор может быть и неправильным, вновь назначенный действительно совершает серьезные ошибки. Как различить конструктивную критику?

В.С.: Руководитель в состоянии различить, что критикуют и действительно ли то, за что ругают назначенного, может быть так уж раскритиковано. Если все не так уж страшно, то в любом случае это полезная обратная связь. Если же новая перестановка у всех вызывает отторжение, значит, что-то сделано неправильно. Руководитель не может быть абсолютно во всем уверен. Но необязательно это ошибка в выборе нового менеджера, поскольку может существовать целый ряд соображений, которые определяют назначение на топ-уровне. Люди-то думают, что повышают в должности самых умных, самых опытных, но это не всегда так. Там свои пасьянсы. Поэтому руководитель должен в той мере, в какой он считает нужным, провести с недовольными сотрудниками воспитательную работу. Я не считаю это манипуляцией, здесь все ясно.

«D»: Нередко бывает так, что руководитель только собирается предпринять шаги, которые одним очень выгодны, а другим путают все карты. И последние еще до принятия решения пытаются повлиять на топ-менеджера, демонстрируя минусы идеи. Как определить в этой ситуации, играют тобой или нет, это конструктивная критика или манипуляция?

В.С.: На то он и руководитель, чтобы сделать правильный выбор. Он видит организацию в целом, знает ее потребности. Что-то сделал, перераспределил ресурсы, ответственность, власть в организации. У одних работа стала более интересной, у других — обещающей больший доход. Это в компании происходит постоянно, а в российских фирмах необычайно часто (если две реформы в год не провели, то уже скучно). У каждого своя роль. Руководитель должен терпеть недовольных и уметь работать с ожиданиями, выбирая варианты, которые для дела важнее и при этом вызывают наименьшие круги возмущения. Жить вообще без них не получается. Конечно, есть боссы, до которых это не доносится, настолько они высоко сидят и верят в свою прозорливость и мудрость. Они не реагируют, и все. Сколько вы там, ребята, ни копошитесь, сколько вы мне «послания» ни шлите типа «как скоро нас наймут другие» или «как у нас тут все рухнет», я их не слышу. Вернее, не реагирую на них.

«D»: Это такая непробиваемая слоновая кожа или умение держать себя в руках?

В.С.: Это сформированная профессиональная личность. Люди меняют себя под свою профессию. Профессия «лепит» нас. Роль «руководитель» требует такой слоновой кожи. С тонкой шкурой ничего не сделаешь, особенно в России, потому что рисков, воздействий, угроз больше. Основное качество руководителя бизнеса — умение держать удар, в том числе и от своих сотрудников, которые могут иногда весьма хорошо нацелиться и больно пнуть.

«D»: Как работать с ожиданиями сотрудников?

В.С.: В больших компаниях руководитель работает со своим ближайшим окружением, 15–20 человек максимум. Но из них каждый значим. В принципе хороший руководитель знает об их самочувствии, ожиданиях, желаниях, амбициях, личности, наверное, больше, чем про производственный процесс, но никак не меньше, чем о состоянии баланса предприятия. Первое. Он постоянно должен держать руку на пульсе. Второе. Сейчас я повторю одного из наших олигархов. (Когда я его слушал, я удивлялся, насколько четко, ясно он формулирует принцип.) Руководитель в большой корпорации, как психолог, но только обличенный властью. Он постоянно работает с полем подчиненных. Он их, с одной стороны, понимает, с другой — планируя свои действия, прогнозирует их реакцию и делает упреждающие ходы. Например, у руководителя появилась идея, он общается со всеми, спрашивает их мнение, готовит их, чтобы они не восприняли изменения в качестве внезапных действий, направленных против них. Он обкатывает свое решение: с этим поговорил, с другим, третий высказал сомнение. Обдумал причину сомнения, что-то подкорректировал. Это ценно, т.к. у руководителя появляется возможность еще раз все обдумать.

Весь бизнес строится на интересах дела, которые превыше личных амбиций. Но хороший руководитель тщательно продумает, чем он компенсирует окружающим моральный урон от несбывшихся надежд. Компенсации озвучиваются, но не впрямую. Если я не доволен и каким-то образом дал об этом знать, а мой руководитель ведет со мной разговор, в котором что-то мне предлагает, то и он, и я понимаем, что происходит. Я не доволен его решением, он хочет отчасти компенсировать мое недовольство. Если, конечно, ожидания недовольного человека не беспочвенны. Это нормальная жизнь. И в такой ситуации манипуляции нет места.

«D»: Представим ситуацию, когда человек приходит устраиваться на работу. Иногда кандидат так умеет себя продать, что трудно отличить, действительно ли он обладает теми знаниями, навыками и опытом, которые так нужны компании и которые он декларирует, или же он просто угадал ожидания руководителя и умело подстроился. Как различить эти две вещи и не купиться на умелую самопродажу кандидата?

В.С.: В этой ситуации руководителем легко манипулировать, потому что он заранее позитивно настроен на то, что кандидат и есть решение его проблемы.

И до тех пор пока этот человек не докажет ему обратное, руководитель будет уверен, что вопрос решен. Эта заинтересованность отличает его от внешних оценщиков, которые менее вовлечены в ситуацию. Сама ситуация оценки дает обширные возможности для игр. Есть одна понятная всем линия. Когда человек приходит на собеседование, он заинтересован в том, чтобы показать себя с выгодной стороны. Он рассказывает о себе те факты и описывает те черты, которые представляют его в благоприятном свете, и пока его не спросят, не акцентирует свои недостатки. Цель понятна, и это не манипуляция.

Манипуляцией будет ситуация, когда кандидат построил некоторую гипотезу о личностных качествах руководителя и пытается сыграть на этом. Допустим, вы ищете помощника. Приходят две девушки. Одна ничем не примечательная, а вторая более яркая. Последняя считает, что ей нужно очаровать вас. Это манипуляция, потому что предметом беседы является не выбор мужчиной женщины, а выбор руководителем помощника. Если кандидату удается прочесть предпочтения руководителя и встроиться, то это манипуляция. Был случай, когда женщина сумела вызвать во мне жалость и сочувствие, которые заслонили все остальное. Обычно мы исполняем такую роль — мы не верим, подмечаем все детали, а потом анализируем. Например, человек сказал что-то словами из книжки. С чем это связано? Это штамп такой или свежепочерпнутая теория? Если идет манипуляция, то включаются эмоции начальника — кандидат нашел в руководителе слабину и переиграл его.

«D»: Какие еще есть критерии?

В.С.: Если человек в первые десять минут разговора вам ясен, т.е. вам кажется, что перед вами великолепная личность, суперменеджер, а при этом речь идет о серьезной позиции, то ловите себя за руку. Есть люди, искусно создающие образ, который является не их истинным лицом, а слепком ваших потребностей. Вот это уже манипуляция. Только предыдущие кандидаты обращались к чувствам, а этот — к идеалам. Идеал тоже вызывает эмоции — восхищение. Вот если у вас подобные чувства возникли через десять минут разговора, значит, вами управляют и делают это тонко.

«D»: Что делать в этой ситуации?

В.С.: Беседуйте с кандидатом дольше. На полчаса многие сумеют изобразить очаровательное создание в той области, в которой надо, в течение получаса. В течение часа — это уже довольно сложно, на четыре часа — надо быть специально подготовленным. Пока говорили о менедж-менте, все было здорово. Но вот перешли к разговору о семье, — а человек не продумал, как подавать себя в этой теме. Как этот великий менеджер воспитывает своих детей? И — растерянность. Приходится отбрасывать заготовки и говорить что-то из реальности. Но это не касается бойцов невидимого фронта. Например, тех, кто заканчивал ГРУ. Они хорошо тренированы, и я имею в виду не только выносливость. Есть ощущение, что они прошли специальную подготовку, как не давать сбоя в легенде.

Еще один критерий. Человек создал образ и хочет, манипулируя, создать его у вас. Прошло некоторое время, часа полтора, усомнитесь в его образе и посмотрите на реакцию. Если это была игра, то человек разозлится. Он так долго старался, уже почти убедил вас, и тут все рухнуло. Вы увидите необоснованное раздражение.

«D»: Вы управляете своей компанией и так или иначе сталкиваетесь с попытками подчиненных манипулировать вами. Но в отличие от многих других руководителей вы являетесь еще и экспертом в вопросах психологии. Могли бы вы дать какие-то общие рекомендации своим коллегам–бизнесменам, какие меры, какую работу с собой они могли бы проводить для того, чтобы быть менее подверженным тем манипуляциям, о которых мы сегодня говорили?

В.С.: Будьте прозрачными для самих себя. Если я знаю, что я осторожный человек, то вряд ли я потерплю манипуляцию, мне не надо подливать масла в огонь, я и так осторожен. Это первый совет. Понимание самого себя — отнюдь не абстрактное самоизучение и самоанализ. Если вы не прозрачны для себя, то вы будете прозрачны для других. Человеком, который прозрачен для себя, не манипулируют.

Второе. Никогда не отвечайте на игры играми.

Третье. Примите тот факт, что у людей есть свои потребности, амбиции, желания и не путайте манипуляции с влиянием, когда подчиненные пытаются косвенно сообщить вам что-то. Читайте эти «послания», не удивляйтесь им и принимайте решения, будет ли правильно поговорить с человеком прямо или удобнее дать ему такое же косвенное «послание».

Четвертое. Надо правильно понимать свою роль — роль руководителя. Это центр, вокруг которого кипят желания людей, вспыхивают конфликты.

«D»: Как сохранять трезвый взгляд на вещи, когда вокруг тебя бушуют такие страсти?

В.С.: Пригласите консультанта. Мы попытаемся понять ситуацию как она есть, со всеми ее профессиональными и эмоциональными векторами, восстановить целую картинку и вместе с вами подумать, какой для вас был бы правильный путь, маршрут, модель поведения в ситуации.

Можно и самому проанализировать обстановку. Однако здесь все зависит от того, насколько вы уже вовлечены, насколько у вас включились те эмоции, которые заслоняют истинное положение дел. Директор тоже человек. Он ценил этого сотрудника, верил в его преданность работе и компании. А тот приходит и говорит: «Знаешь, я ухожу, все это бросаю». Какое чувство? Обида, разочарование, досада. Он не манипулировал вами, но он сделал некое действие, которое вызвало в вас эти чувства.

Вы в этом состоянии начинаете делать какие-то другие вещи, и перспективы видятся вам по-другому.

«D»: Надо переключиться?

В.С.: Да. Здесь нужно попытаться отловить эти эмоции и отвлечься от них. Управление компанией требует холодной головы, незамутненного сознания. То же самое касается себя. Если вам постоянно надо себе доказывать, что вы не плохи, а наоборот, очень замечательны, если свою жизнь вы строите как систему доказательств, то, значит, опять вы не доработали с собой. Не надо никому ничего доказывать, идите к реальным результатам: повышению прибыли, росту компании, улучшению качества продукта.

Основное отличие преуспевающих людей от остальных в том, что они, когда что-то делали, не думали о том, что это обосновывает в их Я. Все их мысли были сосредоточены исключительно на предмете действий. Они были увлечены делом, а не сами собой. Степень их уверенности в себе была такой, что позволяла им заниматься предметом, а не выстраивать действия в защиту своей самооценки. Поэтому, если вас волнует вопрос, что, например, сотрудники не видят в вас чего-то, что вам было бы приятно, чтобы они видели, ловите себя за руку. Оглядываться — неправильный путь. Верный путь — все-таки понять, почему они так тебя видят, согласен ты с их оценкой или нет. Согласен, значит, они молодцы, наблюдательные. Дело в том, что уровень эмоциональности, желаний, влияния друг на друга, этот уровень манипулятивности должен удерживаться в приемлемых рамках. И руководителю стоит их задавать: сотрудник пришел с манипуляцией и вышел. И никаких наказаний и действий за этим не последовало; манипуляция не получилась. И в следующий раз соблазна сыграть на ваших слабостях у него уже не будет.