Директор-Инфо №12'2003
Директор-Инфо №12'2003
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Стратегия продаж

Андрей Петрухин, Сергей Петрухин

Некая компания, продающая рекламные услуги, действовала на рынке крайне агрессивно. Ее предложения были размещены в разнообразных бизнес-справочниках, 25 продавцов по восемь часов в сутки по телефону донимали секретарей и директоров различных фирм. При первой возможности торговые агенты выезжали на встречи. Но… как правило, возвращались ни с чем. Результативными оказывалось всего лишь 15–20% состоявшихся переговоров. Вернувшись совстречи,раздосадованные торговые агенты накидывались на продавцов на телефоне: «С кем вы назначили мне встречу? Этот начальник отдела распространения никаких решений в компании не принимает!» или «Этой фирме не нужны рекламные услуги — она и так пользуется популярностью!» Продавцы на телефоне вступали в перепалку. Так и ходили бы они по заколдованному кругу, но денежный поток, кормивший всю, в общем-то, немаленькую компанию (200человек) начал постепенно иссякать.

И тут руководство забило тревогу. «Что-то надо менять», — решили они и пригласили тренера. После упорных трудов специалиста наступило небольшое улучшение: продавцы на телефоне стали назначать больше встреч, научившись «пробивать» самых непробиваемых секретарей, а торговые агенты, освоив простенькие манипулятивные приемы, начали приносить больше заключенных договоров. Но 70% переговоров по-прежнему оставалось безрезультативным.

«Небольшие количественные результаты есть, однако, чтобы спасти положение, нужен качественный скачок», — пришли к выводу генеральный и финансовый директора. Но как это сделать? Обратились к консультанту. «Разберемся в ситуации», — ответил он директорам.

Итак, ваша компания предлагает свои услуги другим фирмам, т.е. ведет продажи «business to business». В чем их специфика? Если внимательно посмотреть на этот процесс, то обнаруживается качественное отличие продаж конечному потребителю (сам плачу, сам пользуюсь) от продаж «business to business». В последнем случае те, кому необходим продукт (потребители), и те, кто оплачивает покупку, — это разные люди. Например, компания продает больнице новый фармакологический препарат. Деньги на приобретение выделяет главный врач. Потребителями же являются специалисты, которые назначают лекарство. Аналогичная структура при продаже и сложного промышленного оборудования, и корпоративных тренингов, и рекламных услуг.

Более детальное рассмотрение ситуации «сложных» продаж показывает, что иногда активную роль в процессе заключения сделки играют сотрудники, которые участвуют в процессе принятия решения, но сами не являются ни потребителями, ни плательщиками. Например, продавцу на телефоне приходится «пробивать» секретаря или помощника директора. А они и не потребители, и не принимают финансовых решений.

Все участники процесса принятия решения в разной степени заинтересованы в заключении сделки. Здесь одной тактикой и умением убеждать не обойтись. Прежде необходимо разработать стратегию выстраивания отношений с данным конкретным клиентом, т.е. понять, каким образом лучше подойти к этой организации; с кем стоит разговаривать, а с кем нет; кому необходимо продавать на тактическом уровне, а кому нет; какую тактику предпочесть. Цель выработки стратегии продаж — понимание того, как определенное действие работает на достижение итоговой цели в каждый конкретный момент, на каждом конкретном этапе.

Этапы разработки стратегии продаж

Выявление агентов ключевого влияния

Для того чтобы правильно выстроить отношения с компанией, необходимо точно знать, кто имеет право голоса при принятии решения о покупке, т.е. является ключевым агентом влияния. И опираться надо не на название должности, а на то, какую роль играет человек в компании. К примеру, в одной организации тренинговую фирму–партнера выбирает HR-менеджер, а в другой — тренинг–менеджер, потребителем рекламных услуг в первой компании может выступать начальник отдела продаж, а в другой — руководитель отдела маркетинга. Какие роли надо знать и уметь выявлять, чтобы продажа была успешной?

О первой мы уже говорили. Это — «потребитель», т.е. человек, который реально использует предлагаемые товары или услуги. Принимая решение о покупке, он прежде всего оценивает то, какое влияние окажет на выполнение его работы предлагаемый продукт, оптимизирует ли он бизнес-процессы в его отделе. Отсюда и вопрос, который обычно потребитель ставит перед продавцом: как это поможет в моей работе?

Потребитель имеет право голоса, но окончательного решения он не принимает. Это и есть основная причина описанных выше бурных сцен, когда торговые агенты, вернувшись со встречи, в гневном недоумении накидывались на продавцов на телефоне, вопрошая, почему те назначили им встречу с начальником отдела распространения, который не принимает никаких решений.

Вторая роль — «техник». Это очень важное связующее звено. Его задача — оценка и отсев невыгодных предложений. В случае с нашей компанией, продвигающей рекламные услуги, эту роль, как правило, играют секретари или помощники генеральных директоров, которых так активно «пробивают» продавцы на телефоне. А если компания, например, поставляет промышленное оборудование или крупную бытовую технику, то данная роль нередко закрепляется за руководителем отдела логистики фирмы–партнера.

Техник ориентируется на количественные параметры: много или мало, долго или быстро. Он, как правило, не уполномочен сказать однозначное «да», но час-то может сказать окончательное «нет». Обычный вопрос техника, который он задает себе, звучит так: соответствует ли данное предложение стандартам, принятым в моей организации?

Третья роль — «финансист». Этот человек реально принимает решение о том, дать деньги на покупку или нет. Он имеет прямой доступ к финансам и, что самое важное, наделен правом «вето»: может сказать «нет» на любом этапе сотрудничества, приняв тем самым окончательное решение. Финансист рассматривает любые вложения как инвестиции в бизнес, и основной вопрос, интересующий его при заключении договора: какую отдачу и когда мы получим от этой сделки? Именно по такому признаку его и можно вычислить.

А теперь представим, что вы хотите продать свои рекламные услуги крупнейшей корпорации. Чтобы сделка стала возможной, необходимо установить контакт со всеми вышеназванными агентами влияния. Но без «точки входа» достижение цели вряд ли возможно.

Эта «точка входа» и есть четвертый агент влияния — «консультант», тот, кто будет гидом продавца в организации. Он проинформирует о ситуации в компании, укажет агентов влияния, расскажет об их интересах и потребностях. Консультант должен быть лично заинтересован в успехе сделки и обладать достаточным для влияния статусом1. Обычный вопрос, который он себе задает: как мы вместе это можем сделать?

Если эту роль в интересующей компании никто не играет, ее необходимо создать или, проще говоря, найти «проводника» вашего предложения. Где искать консультанта? Поиски следует начать со своей организации. Может обнаружиться сотрудник, у которого там работают знакомые, или он встречался с ее представителями на выставке, или начинал в ней карьеру. Конечно, такая находка маловероятна, но возможна, и не стоит этот шанс упускать.

Хорошее поле для поиска консультанта — профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, отраслевые выставки.

Не мешает также попытаться найти такого человека среди своих давних партнеров, клиентов и даже знакомых. Может статься, что вы периодически ходите в один спортклуб с генеральным директором той компании, которую вот уже больше месяца пытаются «окучить» ваши сотрудники. Почему бы вам не поделиться в этом случае с начальником отдела продаж известной вам «подкожной» информацией об одном из главных агентов влияния этой компании.

Можно пойти и по другому пути — «воспитать» консультанта, обнаружив внутри компании–клиента сотрудников, которые хотят поднять собственную значимость в организации и могут это сделать с помощью вашего предложения.

Например, ваша компания продает рекламные услуги. А в интересующую вас фирму недавно пришел новый руководитель отдела маркетинга. Формально он еще не является агентом влияния, но стремится стать таковым. Существует множество примеров, когда руководитель отдела маркетинга резко поднимал свой статус после успешной рекламной кампании, значительно расширившей сферу влияния фирмы на рынке.

В роли консультанта может выступить любой из агентов влияния: и «потребитель», который кровно заинтересован в том, чтобы предлагаемый продукт был адекватен его потребностям, и «техник», ищущий оптимальное для компании предложение.

Расстановка «красных флажков»

В ходе этого этапа важно понять, что еще не сделано по отношению к клиенту, какие «красные флажки» (сигналы об опасности) и препятствия до сих пор существуют, т.е. выявить слабые стороны своей компании. Затем нужно оценить ее сильные стороны «арсенал», преимущества по отношению к данной фирме–клиенту, достижения в отношениях с агентами влияния, позволяющие продвигаться к цели. По идее метод SWOT-анализа2 близок (и его вполне можно использовать вместо метода расстановки «красных флажков»), но применяет менее детальную проработку.

Расстановка «красных флажков» предполагает следующую последовательность шагов.

1. Выявление слабых сторон («красные флажки»):

  • недостаточность информации;
  • неуверенность в сведениях;
  • агент влияния, с которым не установлен контакт;
  • агент влияния — новичок;
  • реорганизация — все агенты влияния заменены.

2. Определение сильных сторон («арсенал»).

  • Кто из агентов влияния наиболее позитивно относится к вашему предложению?
  • Кто из них лучше подходит для роли «консультанта»?
  • Обращались ли вы уже к этим людям за помощью в продвижении на более сильную позицию?

3. Определение действий по наращиванию «арсенала».

4. Определение действий по использованию «арсенала» для устранения «красных флажков».

«Красные флажки» выставляются по агентам влияния. Знаем ли мы агента, его интересы, имеем ли доступ к нему и в какой стадии находятся отношения с каждым из агентов.

На этом этапе необходимо составить план действий, направленный на то, чтобы снять или минимизировать влияние «красных флажков».

Оценка текущего состояния

Текущее состояние компании–клиента — это комплексная характеристика восприятия агентами влияния важных аспектов окружающей среды.

Какие состояния бывают?

  • «Рост». Существуют некие желаемые достижения и реальные результаты. Они не совпадают, и клиент стремится этот разрыв сократить. Если агент влияния так оценивает свою ситуацию, то она идеальна для продавца, потому что ему остается показать, как его предложение поможет агенту эту разницу минимизировать. Вероятность продажи в этом случае высока.
  • «Проблема». У агента влияния есть цель, но реальная ситуация не благоприятствует ее достижению. Наоборот, движение идет не к желаемой цели, а от нее. Вероятность продажи высока, если предложение продавца помогает разрешить проблему, устранить ее причину или хотя бы вернуть прежний уровень достижений.
  • «Штиль». Агент влияния уверен, что желаемый результат достигнут. В этой ситуации он не видит смысла в предлагаемом продукте. Его лозунг: «Зачем сейчас раскачивать лодку?» Вероятность продажи в этом случае низка.
  • «Самоуверенность». Агент влияния убежден, что реальная ситуация такова, что лучше и не бывает, что он достиг даже больше, чем мог замыслить. В такой ситуации вероятность продажи равна нулю. Понятно, что он скажет: «Мои дела еще никогда не шли так хорошо. Кому нужно ваше предложение?» Возможно, именно с этим столкнулся торговый агент нашей рекламной фирмы, услышав от генерального директора компании–потенциального партнера, что его фирме не нужны рекламные услуги: она и так пользуется популярностью.

Поэтому еще до встречи следует понять, как оценивает текущее состояние каждый из агентов влияния, и примерно определить его готовность к сотрудничеству в баллах: 5 — данный агент с энтузиазмом будет помогать нам; 4— будет горячим сторонником; 3 — будет содействовать; 2— заинтересуется; 1 — согласится; –1— возможно, не будет мешать; –2 — будет незаинтересован, –3— займет умеренно негативную позицию; –4 — окажет противодействие; –5 — данный агент влияния будет категорическим противником сотрудничества.

Проанализировав полученную информацию, отметьте противоречия «красными флажками».

К примеру, продавец знаком с агентом влияния, который в данный момент оценивает обстановку как «Рост», но занимает умеренно негативную позицию относительно сотрудничества. Такая ситуация должна быть обозначена «красным флажком».

Далее следует продумать, как будет выстроена работа с каждым из агентов влияния. Например, один из них оценивает состояние как «Проблема». Продавец должен продумать, как с помощью извлекающих вопросов «вытянуть» эту проблему на свет и показать ее значимость. Если агент оценивает состояние по типу «Самоуверенность», то разговор с ним о проблемах не получится. Им можно сейчас манипулировать, но это, по всей видимости, приведет к резко негативной реакции. Следовательно, пока не стоит пытаться продать ему ваш товар, для начала необходимо наладить с ним хорошие отношения, чтобы он хотя бы не вредил.

Определение результатов и выигрышей

Далее для каждого из агентов влияния следует выделить «результаты» и «выигрыши». Результат — измеримый корпоративный эффект от использования вашего продукта или услуги, т.е. итог, который компания может получить в целом. Выигрыш — это не всегда измеримая польза, которую получит данный конкретный человек от применения вашего продукта или услуги. По сути, выигрыш — выполнение того обещания, которое человек сам себе дает. Например, я хотел, чтобы мой статус в компании вырос, и я этого добился благодаря успешному сотрудничеству с фирмой N и проведенной с ее помощью рекламной кампании, давшей хороший результат.

Для финансиста хорошими результатами могут стать сокращение затрат, соответствие бюджету, возврат инвестиций, рост производительности, прибыльность, оптимизация денежных потоков. Для «потребителя»— надежность, рост производительности, оптимальное решение проблем. Для «техника»— наилучшее соответствие требованиям спецификаций, своевременность поставки, надежность. На основе информации о компании, личности агента влияния и, самое главное, возможных желаемых результатах необходимо спрогнозировать выигрыши для каждого из агентов влияния. Чтобы уточнить сведения, можно обратиться с вопросом к консультанту или даже к самому агенту: что лично для вас будет выигрышем от нашей сделки? Выигрышами могут быть улучшение собственного материального положения, повышение статуса агента влияния в его фирме, получение им значимого для него опыта и знаний или удовлетворения от совместной плодотворной и творческой работы с представителями вашей компании. Взаимодействуя с каждым из агентов, продавать надо не результат, а выигрыш.

Создание «профиля идеального клиента»

Проанализировав весь накопленный опыт, можно создать «профиль идеального клиента» — перечень характеристик партнера, обеспечивающих наиболее комфортную работу с ним. Это, с одной стороны, демографические характеристики, с другой— психографические: личностные особенности, ценности, установки, принятые в компании и разделяемые ее сотрудниками. Нарисовав портрет идеального клиента, необходимо сравнить с ним описание, данное нами каждому из агентов влияния, и понять, какой еще информации не хватает, какие черты личности данного агента влияния нас пугают, какие острые углы предстоит обойти. Так, например, «красным флажком» стоит обозначить отсутствие хотя бы приблизительных данных о личностных особенностях агента влияния, тщательно обдумать, как реагировать на проявления свойственных ему вспыльчивости, подозрительности, резкости.

Распределение времени

Значимость клиента определяется вероятностью заключения с ним долгосрочного контракта, а временные затраты на работу тем, на какой стадии находятся отношения.

Первоочередноевнимание продавец уделяет «Самым лучшим» своим клиентам. В эту категорию попадают компании, основная информация о которых уже собрана, установлены все агенты влияния, с ними налажен позитивный контакт, и они практически готовы заключить сделку. Работа с «Самыми лучшими» клиентами занимает немного времени, поскольку все основные шаги уже сделаны, так что ситуация находится под контролем: дальнейшее развитие событий абсолютно не зависит от везения или удачи. Дело остается за малым: продавцу предстоит выяснить ряд деталей, и он уже знает свои следующие действия. Этим он и занимается в первую очередь.

На второй план выходят «Перспективные компании», привлекательные с точки зрения получения заказа (платежеспособны, активно развиваются, могут заинтересоваться предложением вашей фирмы, обладают позитивной репутацией на рынке). Продавец ведет предварительный сбор и анализ информации о них. Эта работа отнимает у него больше времени, чем общение с «Самыми лучшими» клиентами.

В третью категорию «В работе» попадают те компании, в которых продавцу удалось установить контакт не менее чем с одним агентом влияния. На работу с такими потенциальными клиентами продавец тратит максимальное количество времени, предпринимая основные шаги.

На распределение времени влияют и другие факторы: объем предстоящей работы; ожидаемая отдача; структура продаж, определенная компанией; инвестиции в будущее; циклы покупки.

Организация работы отдела сбыта

Рассмотрев технологию разработки стратегии продаж, стоит вновь обратиться к анализу ситуации в той самой компании, которая предлагала рекламные услуги. Вспомним: торговые агенты совершали две–три встречи в день и практически не готовились к переговорам. Они знали только вид деятельности компании, имя человека, с которым предстоит общаться, и адрес.

Из этого легко сделать вывод, что в действительности торговый агент не занимался продажей. Скорее, это был просто сбор информации, или же он играл роль рекламного агента, «взрыхляя почву» для начальника отдела продаж. Такая ситуация малопродуктивна, т.к. реальные сделки заключает только один человек, в то время как могли бы заключать несколько.

Причин такой неэффективной организации может быть несколько. Либо это инициатива начальника отдела продаж (он ставит задачу собрать информацию, обзвонить, назначить встречу, а затем требует передать контакт ему), либо следствие общеорганизационных недостатков. Минусы построения работы отдела продаж могут быть обусловлены непродуманной системой мотивации продавцов (независимо от объема продаж все получают одинаковую фиксированную зарплату), завышенными нормами (продавец, подгоняемый высокой планкой, идет по пути наименьшего сопротивления, стремясь получить нужный результат не за счет качества контактов, а за счет их количества), оценкой работы продавца по недостаточному ряду показателей (в расчет берется только объем продаж, но не обращается внимание на то, что в течение года клиентская база обновляется на 90%, т.е. в основном заключаются разовые сделки, и клиенты не хотят продолжать сотрудничать именно с этой фирмой, предпочитая ей конкурентов). Необходимо проанализировать ситуацию и определить, какие из перечисленных факторов делают ее столь неуспешной.

Описанная технология поможет организовать работу службы сбыта. Ее использование даст руководителю отдела возможность контролировать процесс ведения сделки не только по результату (подписали договор или нет), но и по процессу, по этапам ее подготовки и заключения, а также четко понимать, на каких моментах происходят сбои, вовремя корректировать ситуацию, обсуждая с продавцом проблемы, выступая в роли наставника (подсказывая ходы, давая советы, совершая совместные с ним визиты и предоставляя обратную связь).

Редакция благодарит компанию MTI (www.mti.ru) и лично Георгия Мелик-Еганова за предоставленную информацию и помощь в подготовке материала.

Редакция благодарит компанию АЙКОН Мир мебели (234–7200) за помощь в проведении фотосъемки.

 


1 Для того чтобы найти консультанта, нужно хотя бы немного разобраться в структуре подчинения компании потенциального клиента, определив, какого уровня должен быть менеджер, чтобы он смог стать вашим проводником. Возврат

2 SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Достигается это за счет того, что менеджеры сравнивают внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Возврат