Директор-Инфо №10'2003
Директор-Инфо №10'2003
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Регулярный менеджмент

Михаил Гордеев, Максим Соболев

Публикации и семинары на тему построения регулярного менеджмента в последнее время стали весьма популярны. Термин вошел в моду и, как это всегда происходит в подобных случаях, «размылся». В результате руководители воспринимают его как работу по элементарному наведению порядка, правда, почему-то требующую описания бизнес-процессов, определения стратегии, постановки бюджетирования и внедрения дорогостоящих ERP-систем.

Встречаются директора по развитию и внешние консультанты, которые вполне серьезно предлагают компаниям с оборотом около миллиона долларов в год внедрять регулярный менеджмент на базе таких дорогостоящих средств, как SAP R3 или Oracle. А ведь только стоимость данного программного обеспечения составляет несколько сот тысяч долларов, да плюс работа по анализу, моделированию, отладке и внедрению…

Рассмотрим процесс перехода коммерческой компании от этапа «личного энтузиазма» к этапу «регулярного менеджмента».

Когда беспокоиться уже поздно, или окончательный диагноз

Любого директора огорчает снижение объема продаж, но иногда встречается и обратная ситуация: успешное развитие бизнеса вызывает еще большую тревогу. Например, когда оборот растет гораздо быстрее, чем прибыль. Вроде бы, о чем волноваться: потребители — потребляют и просят еще, сотрудники — производят; новые мощности — вводятся. Только вот рентабельность почему-то снижается.

Для компаний, находящихся на этапе «личного энтузиазма» и нашедших свое место на рынке, это стандартная проблема. Развитие в рамках действующей системы управления достаточно быстро начинает снижать рентабельность бизнеса, причем в первую очередь за счет роста себестоимости производимых компанией продуктов. Основная причина — резкое падение эффективности управленческих воздействий вплоть до полной потери управляемости и прямых убытков.

Создатель единого немецкого государства, канцлер Бисмарк, как-то пошутил, что политика подобна туберкулезу: пока ошибки можно исправить — они не заметны, когда они становятся явными — их уже поздно исправлять. Конечно, в бизнесе цена ошибок не столь высока, но чем раньше начинается «лечение», тем меньшими средствами и с более высоким результатом происходит выход из кризиса.

Для того чтобы понять, что компания уже начала перерастать этап «личного энтузиазма», не стоит дожидаться такого явного симптома, как падение рентабельности на фоне растущих оборотов. В первую очередь потому, что это явление очень легко переходит в падение оборотов и потерю конкурентного преимущества. Начинать надо еще на подъеме, когда рентабельность высока, когда есть средства и силы для проведения целенаправленных изменений, а не для аварийного «латания дыр».

Причины снижения эффективности

Главная особенность этапа «личного энтузиазма» в том, что основным двигателем бизнеса выступает вдохновенный труд «отцов–основателей» — компактной группы носителей бизнес-идеи. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Повышаются продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, которые не имеют столь сильного личного мотива.

Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов: сотрудников, продуктов, процессов…

Критическое число сотрудников — около 50 человек. Приблизительно такой численностью можно эффективно управлять за счет энтузиазма первого руководителя и команды его единомышленников. Конечно, критическая численность сильно зависит от специфики деятельности тех работников, которые производят основной продукт: чем она сложнее и интеллектуальней, тем меньшим количеством сотрудников можно управлять таким образом. Например, для кооператива по пошиву рабочей одежды критическое число работников начинается от 80–100 человек, для модельного ателье — уже от 30–40, а для компании, занимающейся Web-дизайном, — от 15–20.

Основная черта управления на этапе «личного энтузиазма» — устная, неформальная передача руководящих воздействий, когда задание подчиненному ставится в самом общем виде, часто даже в виде проблемы. Полный энтузиазма и верящий в бизнес-идею сотрудник сам находит нужное решение и начинает его выполнять, не дожидаясь приказа. Вовремя сигнализирует о возникновении новой проблемы, причем предлагает еще и свой вариант решения. В общем, такой работник очень близок к образу идеального подчиненного, к тому, кто в срок выполняет задачу, которую «нужно было решить вчера». По мере появления иерархических уровней управления и «отчуждения бизнеса» мотивация сотрудников кардинально меняется на позицию: «К пуговицам претензии есть? Нет! А про смежника я давно предупреждал…».

Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью–семью замами и еще заряжать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и перекладыванию ответственности. Игры, особо опасные тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях.

Некоторые числовые показатели по трем основным объектам управления приводятся на рисунке, однако при их использовании необходимо помнить, что в данной области все цифры должны рассматриваться относительно конкретной ситуации.

Поэтому в следующей главе мы рассмотрим объективные внешние признаки или симптомы назревающего кризиса.

Первые симптомы кризиса, или когда пора начинать

Первые и самые показательные признаки надвигающегося кризиса — изменения в стиле работы руководителя и его основной команды: регулярные задержки на работе; хроническая усталость, которая не исчезает за выходные и праздники; очень низкий «болевой порог», когда самого ничтожного повода достаточно для мощного взрыва эмоций с обещаниями «всех уволить» или «уйти в монастырь». Все это указывает на резкий рост нагрузки на руководство.

Дополнительный сигнал к решительному шагу — уровень восприятия начальством своих подчиненных и их действий. Все еще в норме, пока руководитель искренне гордится своей командой и считает, что «с такими орлами можно горы свернуть». Тревожный симптом, если все чаще шефа перестает удовлетворять качество работы подчиненных и сроки выполнения задач. Должны вызвать особое беспокойство рост числа рекламаций от потребителей и увеличение количества встречных внутренних претензий между работниками и подразделениями.

Поведение сотрудников также подает целый ряд тревожных сигналов. Утрачивая по мере роста фирмы прямой контакт с руководством, работники теряют ориентиры, перестают понимать, что от них хотят, не видят перспективы своей работы в этой компании. В результате начинается разброд и шатание: поиск места в других фирмах, отток самых квалифицированных специалистов, работа «на стороне», уход из компании с переманиваем клиентов.

Один день из жизни Директора

Рассмотрим самый обычный день из жизни руководителя фирмы, находящейся в кризисе лидерства. Наш герой возглавляет вполне успешную и активно развивающуюся компанию, например, устанавливающую современные линии связи.

На 11 марта в еженедельнике директора запланировано всего два дела: переговоры с выгодным клиентом о крупном заказе (14:00) и собеседование с тремя кандидатами на должность менеджера по персоналу (с 17:00). Кроме того, есть еще масса дел, которые не привязаны к точному времени и потому в еженедельник не попали, но в 8:20 он уже на работе и начал день с подписания платежных поручений.

8:27. В третьем по счету документе удивила сумма за очередную поставку. Попросил секретаршу принести договор. Кстати, у секретарши рабочий день с девяти, но она про это давно забыла. Через 15 мин. бурных поисков пришлось разыскивать по телефону начальника отдела закупок, который знает, где лежит договор. Еще минут 10 ушло на поиск договора и выяснение вопроса, почему начальник отдела не на работе. Около девяти начал читать договор, изумился, особенно увидев свою подпись. Попросил секретаршу найти договор с внутренними визами. Принял активное участие в поиске данного экземпляра. По ходу наорал на секретаршу, дал ей задание разработать Положение о документообороте, сделал разнос паре сотрудников, явившихся на работу в полдесятого, выпил кофе и успокоился. Наконец-то появился начальник отдела, который быстро объяснил, что он ни при чем и заказал все точно по спецификации менеджера проекта. Вместе с прибывшим нашли экземпляр с внутренними визами.

10:15. Вызвал всех завизировавших договор к себе в кабинет и устроил «разбор полетов». Выслушал пять разных версий причины закупки самого дорого оборудования по самой крутой цене с главной мыслью из серии «Я давно говорил, что надо делать по-моему…». Сам изложил свое виденье данной проблемы в частности и организации работы с договорами вообще. Попутно обсудили еще штук семь вопросов, не связанных ни с договором, ни с текущими делами. Пообещал уволить финансового директора и юриста. Помирился с финансовым директором. Выяснил, какие деньги есть на счету — еще сильнее удивился и вызвал начальника отдела продаж. Поговорил с ним про ближайшие поступления, а также обсудил стоимость двух новых заказов. За все это время раз пятнадцать прерывался на различные телефонные звонки.

12:20. Вспомнил (поговорив с женой), что прошло 8 марта, а супруга очень важного клиента осталась без подарка. Тут же созвал экстренное совещание. После получасового мозгового штурма выбрали подарок. В силу того, что курьера на месте не оказалось, за подарком послал главбуха. Еще раз вызвал начальника отдела закупок и начал обсуждать с ним новую таможенную схему.

13:30. Вспомнил, что ему уже давно пора ехать на встречу. Естественно, что времени на подготовку уже не оставалось, быстро собрал попавшиеся под руку документы, так или иначе связанные с переговорами, в очередной раз устроив мини-разнос секретарше. Машину вел сам, попутно объясняя водителю, как надо ездить. На встречу приехал с серьезным опозданием из-за пробок (в 14:40). Как всегда, блестяще сымпровизировал переговоры, правда, пообещал протянуть линию с использованием нового для компании оборудования. На обратном пути заехал перекусить.

В 18:30 снова был в офисе, где поговорил с тремя кандидатами. Очень красочно рассказал о своей компании каждому из них. Очаровал всех своим обаянием и расстался, кажется, так и не вспомнив, на какую должность собирается их брать.

После девяти вечера побеседовал с начальником отдела маркетинга, который уже два часа слонялся без дела в надежде получить аудиенцию. Выслушал его проблемы, устроил разнос и … подписал заявление «по собственному желанию».

Домой приехал за час до полу-ночи… и так каждый день.

Что такое регулярный менеджмент

То, что описано в примере, можно охарактеризовать как стихийный, ситуативный или нерегулярный менеджмент. Его специфика в том, что руководитель не выстраивает стройную систему управления, а решает проблемы по мере их поступления. Причем правила решения каждый раз другие и зависят от конкретной ситуации, например от оценки потенциала клиента, желания развивать данный вид бизнеса, симпатии или антипатии к человеку, от настроения, погоды…

Пока бизнес небольшой, ситуативный менеджмент вполне эффективен, он даже эффективнее любых других видов менеджмента. Но по мере роста компании именно он становится главным тормозом развития.

Как вы думаете, какое положение о документообороте может написать секретарша руководителя? В лучшем случае она возьмет учебник по делопроизводству и перепишет Положение о службе делопроизводства или управлении делами. При этом она даже не поймет, что от нее ожидали нечто совершенно другое — документ, регламентирующий процессы работы с различными видами документов в компании. Печально, что нелогичность происходящего не понимает большая часть руководителей, находящихся на этапе «личного энтузиазма».

Регулярный менеджмент в отличие от ситуативного представляет собой систему управления компанией, где каждый сотрудник выполняет четко определенные обязанности. При регулярном менеджменте должны соблюдаться три базовых условия.

Первое условие — наличие жестко регламентированных ПРАВИЛ, можно даже сказать ТОТАЛЬНЫХ правил, по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей. Ситуации, когда можно и нужно обращаться к руководству, тоже должны быть установлены правилами, например сделка в особо крупных размерах. Для иллюстрации приведем простой пример — принятие решения о предоставлении и размере скидок. При стихийном менеджменте это происходит в зависимости от текущего момента и может зависеть от самых разных параметров сделки: объема заказа, внешности заказчика, настроения директора, погоды, победы «Спартака» и т.д. Естественно, что такое решение вправе принимать только директор. Если он делегирует это право кому-то из своих подчиненных, то он передает и полную возможность получать любые откаты. При регулярном менеджменте должен быть сформирован прайс-лист и четко оговорены условия, при которых скидки смогут предоставлять различные категории сотрудников: менеджер или начальник отдела продаж, коммерческий или генеральный директор.

Второе базовое условие регулярного менеджмента — правила должны быть ПИСЬМЕННЫМИ и ДОКУМЕНТИРОВАННЫМИ. Запись правил нужна для точного и однозначного понимания их всеми сотрудниками, потому что устные договоренности каждый толкует по-своему. Документирование означает, что бумаги, на которых правила зафиксированы, должны быть внутри компании официальными для всех сотрудников. Еще раз повторим: для того чтобы написать правила даже для небольшой организации, необходима достаточно сложная структура регламентирующей документации.

Директора, уже пытавшиеся самостоятельно описывать правила для своей организации, всегда задают консультантам вопрос: как же это сделать, если возможно огромное количество ситуаций? Требуется изготовить несколько тонн документов? Ответ на этот вопрос — третье базовое условие регулярного менеджмента — КОНЦЕНТРАЦИЯ УСИЛИЙ на ограниченной группе продуктов. Если мы не можем описать правила для всего многообразия ситуаций, встречающихся в деятельности фирмы, то надо либо отказываться от регулярного менеджмента, либо — от обилия ситуаций. Естественно, что, сокращая количество ситуаций, компания должна концентрировать усилия на производстве самых массовых и рентабельных своих продуктов.

Действия в рамках концепции регулярного менеджмента

Переход к регулярному менедж-менту должен включать следующие шаги:

  • анализ продаж с выделением однородных групп продуктов;
  • оценка эффективности каждой группы продуктов (по обороту, себестоимости, прибыли);
  • выбор ключевых продуктов, на которых будут сконцентрированны усилия;
  • анализ и оптимизация бизнес-процессов по производству и реализации ключевых продуктов;
  • разработка форм учета хода выполнения ключевых бизнес-процессов;
  • описание шагов выполнения каждого бизнес-процесса, включая действия и результаты работы каждого исполнителя в регламентирующем документе;
  • изменение организационной структуры под оптимизированные процессы и фиксация измененных должностных обязанностей в матрице распределения функций;
  • описание должностных обязанностей в Положениях о подразделениях и Должностных инструкциях для ключевых специалистов;
  • определение новых правил оценки результатов работы и ее оплаты и фиксация их в Положении об оценке работы и оплате;
  • обучение сотрудников новым правилам на основе регламентирующих документов и проведение пробной эксплуатации;
  • доводка документов по результатам пробной эксплуатации, включая изменение этапов процессов, действий, результатов или обязанностей;
  • запуск новой системы в постоянную эксплуатацию с детальным контролем за изменениями в деятельности и их оперативным внесением в требования.

Большинство руководителей заботят, как правило, одни и те же проблемы: ЧТО и КАК продавать, как разработать СТРАТЕГИЮ, каким образом навести ПОРЯДОК и где взять РЕСУРСЫ. Возможно, с методологической точки зрения эти вопросы не совсем верно ставить в один ряд, но тем не менее на практике это именно так. Рассмотрим, как данные задачи можно решить с помощью регулярного менеджмента, используя его базовые условия.

Что и как продавать

Для того чтобы построить регулярный менеджмент, организация должна реализовывать продукты, которые она производит действительно эффективно. Под эффективностью здесь понимается максимальный объем продаж с рентабельностью выше среднерыночной. Вопрос, что производить, можно решить разными способами.

Самый простой — выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода. Раз именно этот потребитель готов платить деньги за данный продукт, значит, в этом продукте есть сильные конкурентные преимущества, на которые и нужно обращать внимание в первую очередь. Данный выбор основывается на банальном анализе отчета по продажам.

Если чувствуете, что вы не способны «на глазок отрезать» ряд продуктов по принципу Парето, то можете воспользоваться следующей инструкцией: сначала провести анализ продаж, «размытый» продукт разделить на несколько однородных по потребителям и построить упрощенную «бостонскую матрицу продуктов». То есть выделить «звезд» и «дойных коров», а всех «собак» и «темных лошадок» отбросить. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).

На основе полученных данных о продуктах строится система продаж. Реализовывать нужно только «звезд» и «дойных коров». Причем именно под них кардинальным образом и перестраивается система управления.

Как разработать стратегию

Согласно базовому условию регулярного менеджмента стратегию, как минимум, необходимо конкретизировать. Для того чтобы это сделать, руководитель (в данном случае единоличный собственник) должен сформулировать персональное видение будущего своей организации. Если собственников несколько, то им нужно выработать единый взгляд на «светлое будущее». Причем как в первом, так и во втором случае необходимо реально оценивать возможности организации. «Реально оценивать» можно по-разному, например раздать задания для оценки отдельных направлений замам, обязав их в свою очередь передать их подчиненным. А можно сделать все самому, сопроводив размышления прикидочными расчетами в долларах и тыс. тонн. Главный критерий один — целесообразность. Если вы являетесь главным носителем стратегии своей организации, то используйте подчиненных в качестве «критиков». Если чувствуете, что в команде есть люди (тут важно не ошибиться), которые также могут внести посильный вклад в разработку стратегии, привлекайте их, не стесняясь. Они будут готовы работать над этим во внеурочное время, более того, у них значительно возрастет мотивация. Все это находит отражение в стратегическом плане организации, который уже не имеет ничего общего с обычными для стихийного менеджментами сроками типа «вчера» и определениями типа «сколько раз мы об этом уже говорили». Вплане фигурируют конкретные даты, достижимые цели, учитываются ресурсы организации, реальные исполнители и практические действия.

Согласно двум первым базовым условиям регулярного менеджмента в плане необходимо предусмотреть и саму постановку регулярного менеджмента: узкая специализация, жесткие стандарты, абсолютная субординация с выстраиванием очень четкой системы как производства, так и реализации продуктов. Другими словами, придется навести порядок.

Как навести порядок

Костяком порядка может быть только сформированная стратегия. На ее основе базируется четкое разделение областей ответственности при принятии решений. Решения в свою очередь принимаются, только опираясь на очень жесткие стандарты выполнения работ. А для того чтобы у ответственных исполнителей был стимул к работе, вводится четко прописанная система материального стимулирования.

Итогом регулярного менедж-мента должны стать разработка и внедрение документов, в которых находят свое отражение стратегия, жесткие стандарты выполнения работ, зоны ответственности, система материального стимулирования:

  • положение о структуре управления;
  • положения о подразделениях (должностные инструкции);
  • рабочие регламенты по бизнес-процессам (административные инструкции);
  • положение об оплате труда.

Порядок, привнесенный регулярным менеджментом, имеет некоторые побочные системные эффекты, которые проявляются прежде всего в несоответствии старых привычек и новых правил. А именно: сильная забюрократизированность (кажется, что раньше все было проще), снижение скорости принятия принципиальных решений, потеря гибкости в работе с потребителем, уменьшение психологической значимости руководителя–собственника, усиление эксплуатации сотрудников. Разработка и внедрение этих документов в организации — очень серьезная задача, и основной вопрос руководителя, где найти ресурсы для ее решения.

Где взять ресурсы

Внедрение регулярного менедж-мента невозможно в том случае, если организация испытывает серьезные трудности с финансами. Требуется иметь в запасе некоторую сумму, которая обеспечит определенную свободу действий. Но основная проблема — людские ресурсы, на которые возлагается суперзадача по построению новой системы управления.

Первое. Исходя из третьего базового условия регулярного менеджмента — концентрации усилий на ограниченной группе продуктов, необходимо отбросить все заботы, не связанные с реализацией закрепленных в новой стратегии продуктов. А ведь, согласно правилу Парето, это 80% всех ресурсов организации… Кроме того, получается, что часть персонала, работающая не на выбранную группу, оказывается за рамками интересов компании.

Второе. Значительную часть сотрудников не устраивает их положение в организации, при этом они должны быть ориентированы на профессиональный и материальный рост. Именно эти люди будут осуществлять изменения, и именно они готовы работать во внеурочное время с большей отдачей и энтузиазмом.

Третье. Мало конкретизировать стратегию, необходимо без искажений донести ориентиры до сотрудников организации. То есть не менее 2/3 личного состава должны иметь единое представление о стратегических и тактических целях и принять их, как не противоречащие личным. Причем сопротивление руководителей подразделений изменениям не должно блокировать сути управляющих воздействий. Главное, чтобы число начальников, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышало половины.

Четвертое. Неприятие изменений сотрудниками не должно приводить к вырождению управляющих воздействий. Обязательное условие — число работников, формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел, также не может превышать половины.

Считающим данные условия слишком идеальными, ответим на это следующее: в организации, которая активно развивается и чувствует свой потенциал, руководителя в большинстве случаев окружают люди, готовые участвовать в переменах и разделить с ним тяжелую участь изменений. Другое дело, если он их не видит…