Директор-Инфо №42'2002
Директор-Инфо №42'2002
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Инновации — это не больно?..

Павел Безручко

Нужны ли инновации в компании? Для большинства организаций вопрос риторический. Безусловный ответ — «Да». На это есть две основные причины. Во-первых, потребитель становится все более требовательным и разборчивым, а в ситуации, когда на рынке представлено много похожих, а то и вовсе одинаковых товаров и услуг, даже небольшое преимущество в качестве или в цене становится решающим. Во-вторых, рыночная ситуация меняется стремительно — «даже чтобы оставаться на месте, надо двигаться вперед». Компания, желающая шагать в ногу со временем, должна постоянно совершенствовать методы управления персоналом, способы взаимодействия с партнерами и клиентами, внимательно следить за действиями конкурентов, своевременно предпринимать те или иные шаги на рынке и внедрять новые технологии. По сути, жизнь фирмы, как и жизнь человека, — бесконечная череда изменений. Остановка означает деградацию, а деградация — это гибель.

Сегодня руководителю для успешного управления бизнесом необходимо овладеть непростым искусством проведения инноваций.

Запланированные изменения можно разделить на инновации «сверху» и инновации «снизу». Под инновациями «сверху» подразумевается любое нововведение, инициированное руководством: реструктуризация, слияние компаний, изменение систем стимулирования, внедрение новой процедуры обслуживания клиентов или IT-проекта. Если же свежая идея по улучшению, усовершенствованию работы рождается в «низах», продвигается наверх (как правило, долго и трудно), получает одобрение руководства и в случае успеха становится корпоративной практикой, то это пример проведения инноваций «снизу». Итак, есть смысл рассматривать две ситуации и говорить о разных технологиях и подходах.

Проблема и желаемое состояние

Отправной точкой любой инновации является проблема: высокий уровень издержек, утрата важной информации, перетекание клиентов к конкурентам. Типичная ошибка руководителей — начинать изменения без четкого понимания проблемы и ее последствий для организации. Проведение инноваций только потому, что кто-то так делает или так модно, т.е. без ясных бизнес-оснований, как правило, не дает желаемого результата. Причина — отсутствие у людей, причастных к изменениям, настоящей заинтересованности. Действительно, зачем что-то менять, если все и так хорошо?

Другая ошибка — проведение изменений без четкого понимания конечного результата. Например, клиенты уходят к конкуренту. В чем проблема? Разобрались, выяснили — плохое обслуживание. «А как мы хотим, чтобы было? А мы хотим, чтобы было лучше». Такая формулировка не дает видения желаемого состояния. Необходимо описать, каких конкретных показателей требуется достичь в результате изменений. «Сейчас продавцы моих магазинов не здороваются с клиентами, они не подходят к ним, они не помогают покупателям. А как мы хотим, чтобы они здоровались, подходили, помогали?» Наличие ключевых показателей эффективности (КПЭ) процесса обслуживания — непременное условие, иначе инновация потеряет направление.

Резюме:

До начала инноваций необходимо получить ответ на вопросы:

  1. В чем состоит и насколько серьезна проблема сегодня, или с чем мы столкнемся завтра, если ничего не менять?
  2. Как именно мы будем измерять успех преобразований? Как должен выглядеть конечный результат? Что станет для нас Ключевыми Показателями Эффективности инновации?

Инновации «сверху»

Планирование инноваций

Итак, проблема осознана как важная, и сформулирован желаемый результат. Что дальше? Отвечая на вопрос, как следует организовать работу на этапе планирования изменений, начнем с того, чего делать нельзя.

Типичная ошибка при планировании изменений — локализация видения только в высших эшелонах компании и, как следствие, неготовность к изменениям «нижних этажей» организации. Например, первое лицо сервисной компании считает, что обслуживание клиентов на его предприятии неконкурентоспособно. В тиши кабинета вместе со своим директором по маркетингу и директором по сервису президент разрабатывает новую систему работы с клиентами. Наступает день «Х», когда вся компания из сообщения по электронной почте или из корпоративной газеты узнает, что с этого понедельника сотрудники начинают жить по-новому. Сюрприз! Никто ничего не понимает, никто ничего не хочет делать, и в понедельник ничего не происходит. Почему реакция такова? Потому что у людей нет осознания важности проблемы, которую надо решать. Рядовые служащие воспринимают все происходящее как каприз руководства (сильнее напрячь за ту же самую зарплату).

Как сделать сотрудников союзниками, соратниками, а не врагами инноваций? До них необходимо заранее довести мысль о том, что «жить по-старому больше нельзя». Следует, опираясь на факты и цифры, объяснить всему коллективу серьезность проблемы, ее сложность, важность, необходимость скорейшего разрешения. То есть нужно «нагнетать» ситуацию заранее: «Коллеги, наша система сервиса не работает, смотрите, показатели падают, конкуренты внедряют новые подходы, а мы клиентов теряем. Это может отразиться на благополучии каждого из нас». У людей возникает «правильная» тревога: «Мы отстаем, давайте что-нибудь делать».

Следующий барьер на пути внедрения изменений — отсутствие «штаба» или команды, отвечающей за проведение инновации.

Например, в компании в финансовом отделе вводят новую IT-систему. Как правило, в этом случае приглашают IT-специалиста, который все разрабатывает и затем представляет руководителю компании результат: «Порядок внедрения IT-системы в финансовом отделе компании такой-то». Директор визирует и дает распоряжение внедрять. IT-специалист приходит к руководителю финансового отдела, а тот ему говорит: «Нет проблем, только мы очень сильно заняты нашей работой, давайте перенесем внедрение на следующий месяц». Это происходит не потому, что руководитель финансового отдела некомпетентен или не озабочен процветанием фирмы, а потому, что его должным образом не проинформировали либо не привлекли к планированию инновации таким образом, чтобы потребности его отдела были учтены.

Отсюда следующее важное правило — на этапе планирования инноваций необходимо сформировать команду, «штаб инноваций». В ее состав следует включить людей, которые непосредственно будут причастны к процессу изменений и смогут оказывать на него реальное влияние. Главная задача такого штаба — разработка и осуществление стратегии преобразований.

Если же необходимо изобретать что-то принципиально новое, то полезно включать в такую команду людей, не являющихся экспертами в предметной области, к которой относятся изменения. Нередко такие сотрудники порождают больше свежих идей, чем специалисты. Следует также учесть, что c руководством инновациями вряд ли справятся заслуженные люди с регалиями, достигшие всего в этой организации. Почему? Потому что им не очень хочется что-то менять. Часто они берут на себя роль «критика». В этом качестве их и надо принимать при обсуждении изменений, направляя энергию таких сотрудников в конструктивное русло. С планированием же инноваций лучше справятся работники менее заслуженные. Им легче нарушать status quo. Обязательно включаются и неформальные лидеры.

Планирование изменений предполагает определение сроков и бюджета, распределение ответственности. Очень часто из-за отсутствия постоянного мониторинга по ключевым показателям, позволяющего понять, как идет процесс внедрения, инновации затягиваются. И чем сильнее увеличиваются сроки, тем меньше шансов на то, что инновация будет успешна, т.к., по сути, это операция над «корпоративным организмом». Если она затягивается, то организм теряет кровь. Страдает каждодневный бизнес, люди слишком долго находятся в ситуации неопределенности.

Один из ключевых факторов успеха и неудачи при внедрении инноваций — скорость. Определение сроков должно, как и при проектном планировании, исходить из четкого понимания ресурсов: каков бюджет, сколько людей работает над внедрением, какое время из своего обычного рабочего дня они могут выделить на это. Сроки должны быть максимально сжаты, тогда негативное влияние изменений будет ощущаться минимально. Но их следует делать реалистичными и планировать с учетом возможных препятствий на пути.

Реакция людей на изменения

На этапе осознания проблемы и планирования изменений в процесс активно включаются так называемые «архитекторы». Это небольшое количество людей (около 5% всего коллектива), которые с радостью воспринимают все новое, проявляют собственную инициативу. Для них инновации — это возможность показать себя, достичь лучшего, по тем или иным причинам «архитекторы» крайне мотивированы к изменениям.

Другая, несколько большая группа людей (около 20%) в целом поддерживает изменения и готова участвовать в этом процессе. Они не столь активны, как «архитекторы», но вполне готовы осуществлять то, что необходимо. Таких сотрудников условно можно назвать «строителями», они, как правило, включаются в процесс на этапе проведения инноваций.

Основная масса людей (около 50%) — «выжидатели». Они не предпринимают никаких активных действий до тех пор, пока не станет ясно, куда «подул ветер».

Довольно большой процент (около 20%) при проведении любых серьезных инноваций составляют «консерваторы». Они скорее видят проблемы и недостатки в происходящем процессе, нежели возможности. И есть 5% сотрудников, которые упорно сопротивляются, т.е. ни в какую не принимают изменения, что бы ни случилось. Невовлеченные сотрудники — это те люди, которые потенциально готовы сопротивляться изменениям.

Ключевых сотрудников целесообразно привлекать к планированию и проведению изменений уже на ранних стадиях процесса. Это позволит снизить эффект неожиданности и не даст им возможности оставаться в позиции критикующих, но не предлагающих.

Естественно, мы говорим о сбалансированном, продуманном вовлечении. Если директор планирует реструктуризацию компании, то он не привлекает всех и каждого к обсуждению нового штатного расписания.

Информирование

Для того чтобы понимать настроения и управлять отношением сотрудников к проводимым изменениям, необходимо приложить серьезные усилия. Поэтому лидер должен поставить перед руководителями подразделений особую задачу: «Господа, в течение двух–трех месяцев проведения изменений, что бы ни происходило, чем бы вы ни занимались, вы должны быть с людьми. Не важно, что вы делаете, вам нужно быть среди них, слушать их, отвечать на те вопросы, на которые вы можете ответить. Если вы не знаете, что сказать, фиксируйте вопросы и задавайте нам, мы будем стараться ответить на них». Такие усилия оправданы, потому что они направлены на преодоление «информационного голода». Люди, длительно находящиеся в неопределенности, начинают рассуждать примерно так: «Над нами руководство экспериментирует. Мы как винтики в машине. Надеемся, что это нас не коснется». Возникают и множатся слухи. Слухи формируют отношение к происходящему и влияют на действия людей, которые они предпринимают на основе ложной информации. Например, «всех будут сокращать», и пятеро лучших сотрудников начали искать работу. Естественно, они ее очень быстро найдут. Чтобы избежать плачевных последствий, слухи необходимо отслеживать и пресекать, но не подавляя, поскольку это их только усиливает, а заменяя точной информацией.

Лучше всего создать график предоставления информации сотрудникам и придерживаться его. Например, происходит слияние двух компаний. График оглашается: «К такому-то числу, уважаемые сотрудники, вы узнаете, кто войдет в правление, к такому-то числу мы проведем с вами конференции и семинары для обсуждения того, что мы можем дать друг другу. Тогда-то с каждым из вас пройдет собеседование, к такому-то числу вам будет сделано то или иное предложение, к такому-то числу вы получите должностные инструкции и приступите к работе». Если люди будут получать точные сведения и события будут соответствовать сказанному, то доверять станут официальным источникам, а не слухам.

Отдельный вопрос работы с сотрудниками — общение с «ходоками из народа». Из числа 75% («выжидатели», «сопротивляющиеся», «консерваторы») коллектива к руководству компании идут «челобитчики», которые жалуются на лидеров инноваций, нередко серьезно искажая информацию. Что делать с этим?

Безусловно, будут люди, которые останутся недовольны до конца, но число «сопротивляющихся» можно свести к минимуму. Роль топ-менеджера в этом случае — поддерживать правильное поведение, создав максимально принимающую среду: «У тебя есть опасения, мы готовы их выслушать, но предложи что-нибудь, чтобы мы быстро и успешно прошли кризис роста».

Конструктивное поведение топ-менеджера заключается в стремлении найти выход и сохранить доверие единомышленников. Поэтому правильно будет переадресовать «ходоков» непосредственно к тому человеку, на которого они жалуются: «Знаете, возможно, вы и правы, но мне важно, чтобы вас услышал ваш непосредственный руководитель. Я назначаю завтра на 10.00 встречу. Туда будет приглашен и ваш руководитель. Я жду вас не просто с жалобами, а с фактами, рекомендациями и предложениями». Вызывается и руководитель, ему говорится: «Завтра на собрание придут люди, они будут иметь факты и рекомендации.

Ты не обязан поступать так, как они скажут, но ты обязан их услышать». Руководитель, к которому обычно ходят жаловаться, организует взаимодействие таким образом, что «жалобщики» становятся консультантами, т.е. он вовлекает их в процесс изменений, давая им возможность озвучить опасения, но требуя, чтобы люди рекомендовали что-то. Позиция лидера инноваций описывается словами: «Человек вправе жаловаться, если он готов участвовать в процессе и скорректировать его в более эффективном направлении. Если же он занял позицию «больного в зубоврачебном кресле», то пусть терпит».

Параллельно с преодолением «информационного голода» и общением с «ходоками» следует формировать общественное мнение. У лидера изменений должно хватить воли в определенный момент выйти и сказать: «Господа, инновации — это процесс, который у нас уже идет. Я понимаю, что это болезненно и трудно, но изменения будут продолжаться. Каждый должен сделать свой выбор. Либо он использует эту возможность для собственного профессионального роста, для развития компании и ее процветания, а соответственно, и своего благополучия, либо он упорно держится за старое и теряет такую возможность. Я поддерживаю тех, кто меняется».

На этапе проведения инноваций помимо преодоления сопротивления сотрудников важно отслеживать другие возможные риски: проходят ли изменения так, как запланировано, и ведут ли инновации к намеченному результату (верен ли курс). Этой цели служит промежуточный мониторинг. Собирается штаб и отвечает на несколько ключевых вопросов: чего мы достигли по отношению к намеченному? Идем ли мы согласно запланированным срокам? Хватает ли нам на данный момент ресурсов? Правильно ли мы действуем и сумеем ли достичь цели в срок, не превысив намеченного бюджета? Какие проблемы надо решить? Какие предложения необходимо рассмотреть? Такие собрания позволяют оперативно корректировать курс и должны проходить довольно часто.

Помимо собраний функция мониторинга изменений реализуется с помощью специальной «карты показателей». Такая «карта» создается на основе ключевых показателей эффективности изменений и содержит как «твердые», например финансовые и временные, так и «мягкие» показатели, к примеру степень информированности и уровень принятия инноваций сотрудниками организации.

Резюме:

  1. Чтобы снизить сопротивление, необходимо вовлекать сотрудников в инновации в той или иной роли на ранних этапах процесса.
  2. Открытость руководства не означает потакания панике и пораженческим настроениям. Руководство должно иметь «политическую волю», чтобы поддержать инновации, особенно когда наступают «трудные времена».
  3. Промежуточный (а не только итоговый) мониторинг хода преобразований дает возможность оперативно корректировать план действий.

Инновации «снизу»

Нередко информация «снизу», особенно в крупных компаниях, не доходит до топ-менеджмента в той мере, в какой необходимо, и сотрудники на местах часто видят возможности для улучшений и инноваций, неочевидные для руководства. В наиболее прогрессивных компаниях «девиз» звучит следующим образом: «Недостаточно делать так, как ты делал вчера, завтра нужно делать лучше. Как лучше — мы не знаем, потому что это твоя работа, никто лучше тебя в ней не разбирается. От тебя ждут инноваций». Поощрение инноваций «снизу» позволяет не только совершенствовать продукт, но и определять, мотивировать и удерживать в компании лучших сотрудников, поскольку дает дополнительные возможности для творческой самореализации.

Идет ли речь об улучшении сервиса или о снижении себестоимости топ-менеджмент задает направление и бросает клич: «Надо улучшить такой-то процесс», — сотрудники же организации ищут решение. Они выдвигают предложения и получают поддержку у руководства или не получают ее. Если идея одобрена, то служащие становятся хозяевами процесса, а руководство выступает в роли консультанта, ресурса, покупателя результата, спонсора, но не инноватора. Инноватором при изменениях «снизу» является сотрудник.

Итак, компании нужны инновационные идеи. С чего начать? На старте инноваций «снизу» необходимо создать Инновационный совет. В основе этого органа лежат два принципа: межфункциональность и высокий уровень власти. Совет не является структурным подразделением, а формируется на межфункциональной базе, что позволяет преодолеть бюрократические барьеры. В состав Совета входят наиболее влиятельные менеджеры, при этом кто-то из первых лиц компании должен быть «вдохновителем и хозяином» процесса. Совет создается для рассмотрения, оценки инновационных проектов, которые предлагают сотрудники, для выработки решений по ним, обеспечения информационной и финансовой поддержки инициатив.

Внутренний PR при организации инноваций «снизу»

Важный элемент при организации инноваций «снизу» — донесение ожиданий руководства до сотрудников. Не просто говорится: «Коллеги, давайте подумаем, как сделать нашу жизнь лучше». Четко сообщается, в чем ее надо улучшить: «Наша дистрибьюторская сеть работает хуже, чем у конкурентов, дистрибьюторы предпочитают нам наших конкурентов (подробно описывается проблема). Давайте подумаем все вместе, чем мы способны заинтересовать наших дистрибьютов, как может быть улучшена программа работы с ними, как мы это будем делать и куда мы должны прийти. Господа, от вас ожидаются проекты решения этих проблем».

Необходимо задать формат представления проектов* и предложить помощь инноваторам: «Коллеги, у вас есть возможность пройти тренинг по выработке инновационных предложений, обратиться за консультациями к тому или иному источнику». И, наконец, нужно объявить о конкурсе, системе поощрений, дать понять, что организация серьезно относится к начатому процессу и будет поощрять полезную инициативу.

Нужно ясно описать процедуру и критерии оценки, целевой бюджет, рассчитанный на реализацию пилотных проектов. Помните, необходимо, чтобы «клич» к генерации идей не был разовым. Власть высокого уровня должна поддерживать инициативу и не давать ей угаснуть.

Инновации «снизу» следует рассматривать не как поиск единственного пути спасения компании, а как множество небольших экспериментов, один из которых может дать хороший коммерческий результат. Дело в том, что при инновациях «снизу» люди редко предлагают законченные решения, т.к. они должны помимо этого выполнять свою текущую работу.

Предварительный отбор проектов

Следующий шаг предполагает создание банка инновационных идей (выделяется ответственный за сбор идей), организацию помощи инноваторам: тренингов, семинаров, консультаций, обучающих правильно представлять идеи. Проекты подают в Инновационный совет. Он собирается примерно раз в квартал и проводит предварительное рассмотрение идей.

Рассмотрение проектов на Совете

На этом этапе выслушиваются и обсуждаются презентации инноваторов, «прошедших во второй тур». Внутри Совета происходит обсуждение и более детальная оценка проекта, после чего выносится решение:

  • выделение финансирования и поддержка внедрения пилотной разработки;
  • отправка на доработку с установлением требований и срока повторного рассмотрения;
  • мотивированный отказ в продолжении рассмотрения. И лучше, если рассмотрение и ответ происходят быстро и человека не забывают. Если сотрудник однажды потратил время, силы и послал инновационную идею на рассмотрение, но не получил никакого ответа, возникает законная обида и нежелание в дальнейшем вообще что-либо делать.

Внедрение пилотного проекта

Это следующее действие. Приведем пример из фармакологии. Компания продает препарат «А» исключительно в госпиталях. Выдвинута идея: «Давайте попробуем продавать его еще в аптеках». Первая реакция на предложение инноватора: «Ты с ума сошел? Никто препарат «А» и его аналоги никогда не продавал в аптеках!» Оценка достоинств и рисков идеи, разработка проекта: «Но это значит, что у нас, возможно, есть конкурентное преимущество». Для начала планируют продавать препарат «А» в двух аптеках. Для этого следует подготовить информационные материалы, может быть, провести несколько конференций. Общие затраты равны 500 долл., в целом небольшие деньги для фармацевтической компании. Если же окажется, что инициатива не удалась, то это станет позитивным опытом — аптекам не стоит предлагать препарат «А». Если же инициатива удастся и препарат будет хорошо продаваться в аптеках, то, потратив всего 500 долл. на исследование, компания сможет первой занять аптечный сектор. Вывод — необходимо выделить финансы под четкий план. В определенные сроки отчитаться о результатах. Инноватор становится менеджером проекта. Проходит определенный срок, и человек приходит и отчитывается (первый вариант): «Препарат «А» не продается в аптеке». «Молодец, — отвечает компания, — всего за 500 долл. исследовал ситуацию, и теперь точно известно, что через аптеки распространять препарат «А» не получится». Второй вариант. «Препарат «А» в аптеке покупается так же хорошо, как и в госпиталях». «Молодец. Мы на следующей неделе расширим продажу — 25 аптек в Москве. Если в течение месяца все будет также хорошо, то выйдем еще и в регионы».

Пилотирование нужно для того, чтобы снизить затраты и проверить идею на применимость. Только после проведения пилотного проекта принимаются глобальные решения: внедрять или не внедрять.

Факторы риска

Потеря контроля. Мотивировав сотрудников к предложению идей и нечетко определив, какие проблемы необходимо решать, руководство компании рискует получить тысячи разработок. Чтобы этого не произошло, помимо правильной постановки проблемы необходимо организовать отсев. Если тысяча инноваторов узнает о том, что свои идеи нужно не просто изложить, а структурировать определенным образом, то из них останется всего 300. Человек часто убеждается в том, что у него или нет желания структурировать свои идеи, или же они не выдерживают критики при детальной оценке.

Сопротивление инертных сотрудников. Как и при проведении инноваций «сверху», «архитекторы» и «строители» встречают сопротивление инертной массы. Инновации «снизу» имеют тенденцию очень быстро затухать без патронажа сверху, поэтому роль первых лиц очень высока — они должны максимально способствовать процессу изменений.

Нереалистичные ожидания руководства. Бросив клич: «Господа, давайте ваши предложения по сокращению себестоимости», — руководство по истечении месяца ожидает финансовой отдачи. Этого не происходит, и топ-менеджмент разочаровывается в том, что там, «снизу», вообще можно что-то внедрить и придумать. Руководство компании, затевая инновации «снизу», должно настроиться на то, что оно начало долгосрочный проект, который редко дает существенную отдачу в течение первого года. Инновации «снизу» напоминают просеивание песка — чем больше песка мы просеиваем, тем больше золотых песчинок находим, но тем дольше длится процесс и, чтобы получить весомый результат, надо запастись терпением.

Резюме:

  1. Поощрение инноваций «снизу» необходимо, если организация заинтересована в долгосрочном развитии. Вместе с тем этот процесс следует контролировать и направлять «сверху».
  2. Важный элемент — внутренний PR. Его функция — не только агитация в пользу инновационности, но и донесение ясных ожиданий руководства относительно того, какие проблемы требуют новых подходов и каков формат рассмотрения идей.
  3. Необходимы реалистичные, взвешенные ожидания руководства от инноваций «снизу», способность ценить не только немедленный финансовый результат, но и долгосрочное позитивное влияние подобной инициативы на мотивацию и чувство сопричастности сотрудников с жизнью организации.

 


* Название проекта, краткое описание содержания, основная цель разработки, измеримые критерии успеха, преимущества для компании и ожидаемые экономический и организационный эффекты, основные этапы реализации проекта, ожидаемые сроки реализации, необходимые затраты, кто должен быть вовлечен, их численность, возможные риски. Возврат