Директор-Инфо №36'2002
Директор-Инфо №36'2002
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Владелец и управляющий

Марк Розин, Елена Чистова

Причины осложнения взаимоотношений

Трудно найти владельца бизнеса и наемного управляющего, которые не декларировали бы своей готовности долго и плодотворно сотрудничать на благо компании. Намерения благие, но настораживает частота смены наемных управляющих на российских предприятиях. При этом вряд ли причина проблем кроется в «подрывной» деятельности хэд-хантеров. Скорее, процветание этой отрасли кадрового бизнеса лишь следствие далеко не всегда осознаваемых противоречий между собственниками и наемными управляющими.

Разные ожидания

Владелец создал компанию. Он воспринимает ее как свое детище. Он всегда у руля и все держит под контролем. Наемный менеджер, приняв управление и ежедневно вкладывая много сил в развитие бизнеса, неизбежно идентифицирует себя с предприятием. Он начинает воспринимать его как свое и невольно психологически тяготеет к равной позиции. Хотя формально на эту роль он претендовать никак не может. И оказывается, что владелец имеет привычку руководить всем единолично. А управляющий, ориентируясь на партнерские отношения, ожидает, что его вовлечение в дела компании будет более глубоким (полноценным), что ему предоставят максимальную самостоятельность и пространство для самореализации.

Эту ситуацию хорошо иллюстрирует метафора. Таксист решает стать предпринимателем и сажает за руль своего личного автомобиля наемного водителя. Естественно, у владельца возникает вопрос: «как чужой человек будет водить мою машину?» А затем страх: «вдруг разобьет?!» Он не в состоянии отойти от автомобиля. После некоторых мучений садится рядышком, ставит для себя вторые педали, второй руль и начинает дублировать водителя: один жмет на газ, другой — на тормоз. Даже машина такого не выдержит, сломается. А если это не автомобиль, а бизнес?

Неспособность владельца отстраниться и доверить управление топ-менеджеру разрушает не только взаимоотношения, но нередко приводит к возникновению серьезных проблем в компании.

Разные интересы и цели

Цель всякой управленческой деятельности — развитие бизнеса, компании. Владение же не обязательно предполагает, что собственник намерен вкладывать деньги в совершенствование фирмы. Может быть, его цель — сохранить «внешний вид»: подчистить, подкрасить, сделать компанию привлекательной. А затем выгодно продать.

Часто встречающаяся ситуация: владелец собирается «раскрутить» бизнес и найти покупателя, а наемный управляющий не догадывается о его планах — строит долгосрочные перспективы. Из-за того что собственник не делится с управляющим полной информацией о своих целях (верный способ сохранить власть), различаются и их представления о размерах необходимых капиталовложений. Случается и обратное: владелец стремится к развитию предприятия, а топ-менеджеры — к получению максимальных дивидендов.

Противоречивость стиля взаимодействия

Зачастую причиной конфликтов становится несоответствие декларируемых принципов взаимодействия владельца и управляющего их реальному воплощению. Например, собственник, осознавая минусы авторитарного стиля управления и демонстрируя свою готовность к отношениям на равных, внутренне воспринимает наемного управляющего как конкурента. Он переживает, что результативные оригинальные идеи принадлежат управляющему, а не ему.

Другой вариант — непоследовательная авторитарная модель, так называемое «ориентированное на отношения лидерство». Вот показательный пример такого рода «сотрудничества». Президент одной компании систематически собирал менеджеров высшего звена (руководителей филиалов) для того, чтобы обсудить важные для процветания компании вопросы. При этом все обсуждение сводилось к трехчасовой речи президента, который, поставив вопрос, сам же на него отвечал, не давая и рта раскрыть собравшимся руководителям подразделений. Подобный подход существовал и к принятию решений: «решите этот вопрос самостоятельно, но, на мой взгляд, надо поступить так…».

Безусловно, выбор способа взаимодействия с управляющим остается за собственником, но непоследовательность линии поведения владельца неизбежно приводит к осложнению отношений.

Модели взаимоотношений владельца и наемного управляющего

Характер взаимоотношений между собственником и наемным управляющим прежде всего зависит от их личностных особенностей, а также от готовности к совместной работе. Имеет значение и специфика бизнеса. Эти факторы определяют модель, по которой будет строиться взаимодействие: авторитарная, партнерская или коммерческая. Каждая из них имеет свои преимущества и потенциально несет в себе определенные риски.

Авторитарная модель

Суть ее хорошо отражает фраза: «Я плачу тебе так много, что буду терзать каждый день». Модель предполагает, что ключевые решения принимает собственник, все остальное он контролирует. Подобные отношения, как правило, складываются в компаниях, успех которых связан с именем создавшего их предпринимателя. Они обычны для модельного бизнеса и архитектурных бюро. Основное преимущество такой схемы — оперативность принятия решений, что является существенным достоинством, например, в кризисной ситуации. Но при расширении бизнеса авторитарная модель уже не столь эффективна. Возникают быстроизменяющиеся ситуации, для разрешения которых необходимы разносторонняя оценка событий и, следовательно, привлечение к процессу выработки решений менеджеров–партнеров.

При авторитарной модели одна их самых острых проблем — делегирование полномочий. Владелец, единолично управлявший фирмой с момента ее основания и прекрасно знающий свой бизнес, не готов отстраниться от руководства. Воспринимая компанию как часть себя самого, он болезненно реагирует на малейшие промахи управляющего. И вместо того чтобы постепенно передавать полномочия, ищет и находит основания не делать этого. Его рассуждения строятся по принципу: «он все делает не так, как сделал бы я».

По сути, он безотчетно стремится доказать себе, что доверить управление компанией даже самому компетентному генеральному директору невозможно. И ему это удается. Ведь управляющий не умеет читать мысли владельца, да и не считает нужным это делать. Его задача, как она изначально декларировалась собственником, — управлять бизнесом. И он готов принимать самостоятельные решения и обосновывать их правильность. Управляющий не ставит перед собой задачу оправдывать ожидания босса и, естественно, с ней не справляется.

При авторитарной модели взаимодействия наемные топ-менеджеры постоянно живут в ситуации стресса из-за:

  • повышенного контроля;
  • ответственности без полномочий;
  • невозможности самореализации;
  • недостатка доверия.

Заставить управляющих работать в условиях стрессовой ситуации может или значительная оплата, или перспективы роста профессионального рейтинга. Но эти меры лишь частично позволяют решать вопросы мотивации. Топ-менеджер, освобожденный от ответственности за конечный результат и не имеющий достаточных полномочий, начинает думать не о деле, а о том, как угодить хозяину. Возникает сильнейшее внутреннее напряжение. Замечания и критика владельца воспринимаются как неоправданные придирки, на него навешивается ярлык некомпетентного тирана. Некоторое время управляющий способен терпеть такое отношение, мотивируя себя светлой задачей спасения компании от ее собственника, но, как правило, недолго. Он делает именно то, чего неосознанно добивался владелец — ставит «жирную точку» в доказанной теореме «Никто не способен управлять компанией лучше, чем я (собственник)». После ухода «некомпетентного» управляющего владелец вновь приступает к поискам подходящей кандидатуры. Возникает замкнутый круг.

Чтобы избежать этой ситуации, собственнику стоит определиться, а готов ли он делегировать часть полномочий. Если нет, то не имеет смысла тратить большие деньги на поиск и привлечение в компанию топ-менеджера. Компромиссным решением этой проблемы станет открытие вакансии «помощник президента» и найм менее амбициозного сотрудника на роль «проводника идей» владельца.

Основная опасность авторитарной модели связана с тем, что решения, принимаемые одним человеком, типичны, они недостаточно оригинальны, их некому откорректировать. Кроме того, поскольку при такой модели взаимодействия авторитарность транслируется на всех уровнях власти, задавая режим высочайшей требовательности и нетерпимости к ошибкам, для фирмы в целом существует угроза «вымывания» творческих сотрудников, подавления инициативы. Поэтому в тех сферах, где успех зависит от творческого потенциала и предприимчивости управляющего (торговля, страхование, бытовые услуги), авторитарный стиль не самый удачный.

Партнерская модель

Метафорически суть этих взаимоотношений можно выразить словами: «Будь моим союзником во всем, раздели и риски, и выигрыши». Взаимодействие такого рода предполагает, что владелец берет управляющего в партнеры. Они коллегиально обсуждают все вопросы, совместно принимают решения. Наемный топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса, в отличие от авторитарной модели, при которой он только проводник идей.

Партнерские взаимоотношения собственника и управляющего имеют целый ряд плюсов:

  • топ-менеджеры ощущают предприятие своим «детищем», активно генерируют и воплощают собственные идеи;
  • повышается ответственность руководителей высшего звена;
  • растет творческий потенциал организации.

Радужная картина. Однако эта модель столь гармонична только на первый взгляд. Идеальные для внешнего наблюдателя взаимоотношения партнеров переполнены драматическими коллизиями.

И первая проблема, которую придется решить собственнику — это мотивирование наемного управляющего. На начальном этапе, выстраивая модель партнерских отношений, платить наемному топ-менеджеру можно намного меньше, чем в предыдущем варианте, привязывая его к компании тем, что он реально принимает участие в управлении. Топ-менеджер становится союзником владельца. Его мотивация основана на ожидании результата. В начале отношений доминирует логика: «мы с тобой вместе задумали результат, мы вместе приняли решение, мы можем отказаться от чего-то, например от большой заработной платы ради достижения намеченного». Кроме этого, топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для компании решения.

Однако по мере «врастания» в компанию наемный руководитель стремится стать реальным совладельцем бизнеса и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа. Появляется опасность размывания (утраты) собственности. Невозможность стать совладельцем демотивирует топ-менеджера, а его недовольство — бомба замедленного действия: он знает механизмы, лежащие в основе данного бизнеса, в его руках сосредоточены связи с основными партнерами и клиентами, он владеет секретами фирмы, его уход может повлечь тяжелые последствия для компании, в том числе и потому, что недовольством бывшего управляющего способны воспользоваться конкуренты.

Введение же некоторых наемных директоров во владение компанией довольно часто оказывает дестабилизирующее воздействие. Известны случаи, когда такой шаг собственника приводил к зарождению конфликта. Например, в компании пять топ-менеджеров, двое из них — лидеры и со временем они становятся совладельцами. Трое оставшихся крайне тяжело переживают изменения. Возникает ревность, появляются требования передать им часть акций тоже. Двое счастливчиков строят планы пересмотра взаимоотношений и распределения полномочий между ними и бывшими равными им топ-менеджерами.

Включение наемного топ-менеджера в состав владельцев компании — один из самых мощных инструментов мотивирования, но возможности его не безграничны. Владелец не в состоянии применить этот инструмент мотивации по отношению ко всем, а также использовать его много раз. Риски же при этом очень высоки. Введение управляющего в состав владельцев не устраняет опасности размывания собственности, но нередко только увеличивает ее.

Оправданно включение топ-менеджера в состав владельцев лишь в ситуации, когда отношения между собственником компании и наемным топ-менеджером действительно партнерские, они оба настроены на длительное сотрудничество, а предприниматель не просто хочет, но и умеет коллегиально принимать стратегические решения.

Включение управляющего в число собственников нередко происходит в тех случаях, когда владелец имеет большой бизнес и данное производство или компания становится для него неприоритетной. Собственник сохраняет свою долю в незначительном для него предприятии, но его основные активы сосредоточены в других компаниях и производствах.

В любом случае владельцу бизнеса необходимо заранее сформировать свою позицию относительно включения наемных топ-менеджеров в состав собственников и предельно точно обозначить ее в начале сотрудничества с управляющим.

Гармонию партнерских отношений между собственником и управляющим разрушают ошибки делегирования полномочий. Так, следуя описанной в многочисленных учебниках по менеджменту механистической модели распределения функций в организации, собственник стремится к тому, чтобы обязанности были разделены и точно описаны, т.е. создан конвейер, работающий предельно четко. Реальность же показывает, что управление компанией требует более сложных форм командной работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает своеобразное переплетение: часть обязанностей пересекается, и их выполняют вместе, ответственность же за реализацию некоторых функций индивидуальна.

В таком наложении ролей заключены потенциальные проблемы. Однако очевидны и плюсы. Топ-менеджеры не тратят свое время на выяснение, входит ли данный вопрос в их компетенцию или эту задачу должен решать владелец. Они по-настоящему вовлечены в процесс управления компанией и с готовностью берут на себя выполнение вновь возникающих, заранее непредусмотренных и не распределенных функций. Как следствие, отсутствуют «серые зоны», т.е. те направления, за которые никто не отвечает. Потенциальные же проблемы позволяет решить выполнение собственником и наемным топ-менеджером основных принципов союза — последовательное проведение обозначенной в начале сотрудничества линии поведения, а также готовность обсуждать трудности и договариваться.

Коммерческая модель

Метафорически ее суть выражается фразой: «Я сдаю тебе предприятие в аренду/лизинг». Собственник самоустраняется от стратегического и оперативного управления, полностью передавая его топ-менеджеру, и получает с определенной периодичностью заранее оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли).

Появление коммерческой модели нередко связано с тем, что владелец предприятия имеет большой и разноплановый бизнес, который естественным образом делится на мелкие составляющие, деятельность которых относительно проста и прозрачна (торговые сети, филиалы банков, предприятия общественного питания), поэтому он уже не в состоянии справиться с управлением столь разветвленной структурой в одиночку. Коммерческая модель появляется и в тех случаях, когда собственник теряет интерес к данной компании — хочет приложить свои силы к чему-то другому или просто отойти от дел.

Чтобы при максимальной самостоятельности наемный управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть заинтересован в успехе бизнеса. Как правило, одной заработной платой мотивировать менеджера сложно. Обычно управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, а также крупные премии.

Типичная проблема коммерческой модели взаимоотношений — введение собственником «засланных казачков» — появляется в результате того, что владелец компании отдает всю полноту власти управляющему. Топ-менеджер, готовый взять на себя ответственность за управление бизнесом, как правило, обладает всеми качествами удачливого предпринимателя: стремлением к успеху, самостоятельностью, верой в свои силы, готовностью идти на оправданный риск. Такой человек не спрашивает совета собственника по каждому поводу, а попытку контролировать воспринимает как вторжение в свои дела. Но при этом он может утаивать часть прибыли и со временем выкупить компанию.

Владелец осознает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому он навязывает нескольких топ-менеджеров, делая ситуацию слабо управляемой. «Засланные казачки» понимают, что они находятся в компании на особом положении, и нередко игнорируют, саботируют или тормозят выполнение распоряжений управляющего. Это дестабилизирует работу и может спровоцировать уход найденного с большим трудом и значительными затратами профессионала.

Собственник и наемный управляющий, осознанно или нет, но преследуют одну цель. За декларацией желания добиться процветания бизнеса скрывается стремление обладать хорошо известным с давних времен яблоком раздора — властью. Как же разделить ее, сохранив нормальные рабочие отношения?

Способы решения проблем

Прежде всего собственник должен понимать, что изначально он занимает более сильную позицию, чем наемный топ-менеджер, поэтому предупреждение и разрешение сложных ситуаций во многом зависит от его готовности строить отношения. Тем не менее управляющий тоже может повлиять на ситуацию. Следовательно, собственник должен максимально четко определить правила игры с самого начала. Не следует строить иллюзий, что все вокруг люди разумные, все понимают и поэтому то, что ясно для меня, очевидно и для них. В условиях совместной работы должны быть определены механизмы взаимодействия и оговорены способы постоянной двусторонней связи.

Предотвращение конфликта

Если говорить о собственнике, то ему при взаимодействии с топ-менеджером необходимо четко и последовательно придерживаться одной линии поведения. При этом не важно, какую модель реализует владелец, поскольку каждая из трех эффективна по-своему. Так как непоследовательность поведения и разница в ожиданиях и интересах могут стать причиной дестабилизации деятельности компании, следует в начале сотрудничества зафиксировать принципы совместной работы в определенных договоренностях. Регламентируя отношения, необходимо вместе с топ-менеджером определить:

  • видение будущего предприятия: готовится ли бизнес к продаже, ожидается интенсивное или плавное развитие;
  • как часто и кем будут отслеживаться ключевые показатели эффективности;
  • как будут строиться отношения: какие решения топ-менеджер может принимать самостоятельно, а какие должен согласовывать с владельцем.

Среди механизмов, снижающих возможность возникновения конфликта, стоит назвать создание в компании коллегиального органа управления, в который будут входить не только владелец и топ-менеджер, но и внешние консультанты, способные дать независимую экспертную оценку инвестиционных проектов или планов развития. Для большого бизнеса (ежегодный оборот не менее 5 млн. долл.) создание такого формального органа особенно необходимо, поскольку он может обеспечить более четкое понимание ситуации. Наличие формальной оргструктуры, предполагающей привлечение внешних экспертов, заставляет отказаться от практики: встретились вдвоем, обсудили и решили покупать завод. Оставшиеся недоговоренности и просчеты всплыли после приобретения и стали поводом для поиска виноватого.

Коллегиальное обсуждение с внешними экспертами предстоящих действий требует составления бизнес-плана, более критичного его осмысления, заставляет еще раз все проговорить вслух, продумать и просчитать. При таком подходе надежность проекта и ответственность за действия возрастают. Предотвратить появление сложностей во взаимоотношениях поможет и максимально продуманная процедура передачи полномочий.

В ситуации, когда собственник хочет отойти от дел, передача ответственности топ-менеджеру — одна из основных проблем. Если наемный управляющий чувствует, что его страхуют, дублируют, он не берет на себя всю полноту ответственности. В результате при негативном течении дел собственник спрашивает топ-менеджера: «Что ты предпринимал?» Находящийся в такой ситуации управляющий нередко отвечает: «Выполнял ваши распоряжения». Фактически оказывается, что ответственность ни на кого не возложена.

Передавая наемному топ-менеджеру управление компанией, необходимо предоставить ему возможность сформировать личное мнение, выработать свой план действий, пусть даже и отличающийся от видения собственника. Новому управляющему следует дать срок на аудит предприятия — около полугода в больших компаниях. Ему также надо предоставить возможность подготовить программу, концепцию действий — 2–3 месяца. Необходимо провести ряд бесед, проясняющих видение стратегических целей развития предприятия. После всех подготовительных мер следует обеспечить топ-менеджеру достаточное пространство для действий, чтобы он реально взял ответственность на себя.

Однако контроль над ситуацией не стоит совсем выпускать из рук. В течение первых нескольких месяцев следует периодически (например, один раз в месяц, а если возникают проблемы, то и чаще) собирать Совет директоров и выслушивать отчеты нового топ-менеджера о том, что и зачем он сделал, с какими проблемами столкнулся, каких промежуточных результатов достиг, каковы его прогнозы и планы. При этом нужно помнить, что у вновь приглашенного в компанию управляющего найдутся не только друзья и соратники, но неизбежно появятся и враги, например представители старой команды.

Как преодолеть конфликтную ситуацию

Если конфликт возник, то важно, чтобы появился лидер — человек, способный вскрыть противоречия, стать мотором преодоления проблем.

При налаживании взаимоотношений между топ-менеджером и владельцем стоит придерживаться общих правил выхода из конфликтной ситуации:

  • нельзя ждать, когда тревожные признаки станут очевидны;
  • надо обсуждать принципы взаимодействия, а не просто конфликтовать;
  • разделять обсуждения складывающихся отношений и оперативных проблем;
  • еще раз оговорить собственнику и топ-менеджеру, куда они ведут предприятие.

Консультант в компании

В первую очередь необходимо установить, что конкретно желает получить заказчик–владелец компании, какая помощь ему нужна. Намеревается ли он понять сильные и слабые стороны своего управляющего, выработать верную линию взаимодействия с ним или желает структурировать отношения… Вариантов может быть много.

Для того чтобы определить, насколько одинаково руководители видят цели и задачи компании, как четко владелец транслирует их управляющему, а тот в свою очередь — сотрудникам, консультанты должны будут пообщаться с ними обоими. Возможно, проблема кроется не только во взаимоотношениях первых лиц, но и во взаимодействии других топ-менеджеров компании. Поэтому, чтобы глубже понять суть проблемы, найти наиболее эффективное решение, имеет смысл провести интервью также и с ними, и с их подчиненными. Выяснив, что порождает конфликт, консультанты вместе с клиентом–владельцем компании выработают план действий по решению проблемы. Несомненно, они постараются вникнуть в суть самого бизнеса, изучить данный этап его развития, ситуацию на рынке и, исходя из этого, специфику требований к управляющему со стороны бизнеса. 

Такая работа займет от 2–3 недель до полугода.

Ценовая «вилка» может колебаться от 5 до 50 тыс. долл. и даже выше — в зависимости от конкретной ситуации, объема и содержания работ, масштабности проекта.

Каких же результатов можно добиться, используя те или иные технологии решения данной проблемы? Управляющий начинает четко понимать цели, которые перед ним ставят, и предпринимает верные шаги для их достижении. У него формируется правильное представление о том, каким образом и как следует согласовывать свои решения с владельцем или отчитываться перед ним.