Директор-Инфо №36'2002
Директор-Инфо №36'2002
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Кризис управления

Анна Голова, Светлана Колосова

Качество управления и профессионализм команды топ-менеджеров зачастую определяют успех или полный провал предприятия. Именно «капитаны» гарантируют «доставку груза в срок». Они оценивают перспективы развития как отдельного бизнеса, так и отрасли в целом, подбирают команду, проверяют техническое оснащение, выверяют маршрут. Именно директор должен реально оценить ситуацию и, по крайней мере, предотвратить провокации, нейтрализовав конкурентов своим умением вести переговоры.

Многие прибыльные предприятия после приватизации «по второму принципу», когда они перешли в ведение трудового коллектива, были просто-напросто разворованы, растащены на мелкие кусочки. Зачастую выборы руководства, например каких-то холдингов, акционерных обществ или в главы управ, приводило к власти не специалистов, а популистов, умело заигрывающих с избирателями. Новые «владельцы»–акционеры отдавали пост руководителя не хозяйственникам (и уж, конечно, не бывшим успешным директорам), а симпатичным ораторам, часто действуя под влиянием веяния перемен — пусть будет хуже, лишь бы по другому… В то время когда группа лидеров продавала оборудование и отдавала помещения арендаторам, остальные «владельцы» радостно тащили по домам инструменты, доски, все, что могли унести… Такая судьба постигла Сортавальский комбинат, и это в одной из самых прибыльных отраслей — деревообрабатывающей!

В кризисе руководства две составляющие: неверное решение, принимаемое руководителем, и неспособность команды выполнить правильное решение. Качественный скачок при изменении структуры управления произошел в компании ЮКОС. Группа иностранных специалистов смогла повысить производительность скважин в пять раз! А вот смена команды Вяхирева на команду Миллера в Газпроме ожидаемых результатов не дала.

Неверное решение принимается не только из-за непрофессионализма, но и из-за того, что топ-менеджеры, находясь на «капитанском мостике», руководствуются лишь собственными интересами или интересами определенной группы (например бывают группировки в Совете директоров).

Другая составляющая — внутренняя дисциплина и соподчиненность, т.е. четкая оргструктура самого предприятия. Но оргструктура опять-таки определяется грамотностью руководителя, его способностью «взвешивать» людей, расставлять их по местам, мотивировать. Все упирается в то, что плохой руководитель неверно оценивает ситуацию и, главным образом, себя, любимого.

Ошибки руководителя

Типичная ошибка: директор набирает в свою команду только тех, с кем ему удобно работать. Он ищет сотрудников с близким для него понятийным аппаратом, с общими ценностями, а не исходя из их высоких профессиональных, деловых качеств. Таких параметров «под себя» довольно много: не москвич соберет коллектив не москвичей, скорее всего из своего региона, с одинаковыми представлениями о культуре или досуге, даже, может быть, с общими диалектическими интонациями. Например, о питерцах ходят анекдоты: «На Ленинградском вокзале встречают приезжего. «Из Питера?» — «Да». — «Читать умеешь?» — «Умею». — «Вот хорошо, в правительство пойдешь!». Бывшие офицеры стараются работать с военными. Так, команда генерала Лебедя была в основном из армейцев. Или, наоборот, инвалид пригласит к себе работать инвалидов.

Иногда сотрудники подбираются по собственному внешнему подобию или по темпераменту. Это очень типично для России. Еще Гоголь выделял провинциальных чиновников двух родов — толстых и тонких. И Чичиков «наконец присоединился к толстым, где встретил почти все знакомые лица». Например, резкий, энергичный, быстро принимающий решения руководитель нанимает подобных менеджеров. Но эти же качества, не подкрепленные профессионализмом, приводят к хаосу, нервному напряжению персонала. Или, наоборот, добродушный и мягкий директор, неспособный в нужную минуту мобилизоваться, часто за улыбчивостью заместителей не замечает их вороватости, лености и двурушничества.

Другая ошибка руководителя — нанимать людей четко под проблему, т.е. узких специалистов, выдающих на-гора какой-либо продукт. Так подбираются сотрудники в компьютерные фирмы, салоны красоты, стоматологические кабинеты, дизайнерские студии, адвокатские конторы. В этом случае клиенты идут в фирму к конкретному Мастеру. Более того, такая «звезда» часто плохо подчиняется, не соблюдает дисциплину и разрушает корпоративную культуру. Эта система укоренилась в Голливуде и в шоу-бизнесе: определенный актер подбирается на определенную роль, все остальное: его конфликты, капризы — неважно, т.к. прямая прибыль зависит от конкретного человека.

Специалистов хай–класса немного, тем более свободных, готовых подчиняться и работать на другого. «Кто умеет ходить — давно бегает»… Таких людей трудно заменить, бизнес становится зависим от здоровья, а иногда и от настроения человека. Его уход чреват тяжелыми последствиями: обычно он уводит всех своих клиентов. В результате страдает имидж фирмы, возникают проблемы с точки зрения прямых потерь.

Конечно, необходимо соблюдать баланс: беречь и стимулировать талантливых людей (министр обороны Д. Устинов знал в лицо, помнил имена многих мастеров-кудесников на военных заводах!) и в то же время строить устойчивую кадровую систему.

Ошибочен подбор сотрудников по принципу «личной преданности». Обычно такое формирование коллектива имеет две причины: либо непомерное самолюбие строит «маленькое царство», в котором уживаются не профессионалы, а конформисты; либо «двойная» бухгалтерия вынуждает брать на работу только близких людей, часто родственников, что также на определенном этапе приводит к кризису в руководстве. В кадровых службах сегодня популярен закон «трех П» — преданность, преданность и еще раз преданность! (Кто подумал — профессионализм, ошибся!).

Отлаженная схема функционирования предприятия, ответственность специалистов среднего звена, отработанная система материального поощрения, корпоративный менталитет, репутация предприятия в целом или, иначе говоря, налаженные интегрированные маркетинговые коммуникации важнее для стабильного развития, чем быстрое решение локальной проблемы с помощью ярких неординарных личностей.

Персональная ответственность директора

Даже если руководитель — профессионал в своем деле и знает о своем бизнесе все, он не застрахован от типичных ошибок.

  • Неумение делегировать полномочия. Один из показателей — несколько лет не был в отпуске, некогда отдыхать, не располагает свободным временем, что приводит к нервным срывам, сердечным заболеваниям. Трудоголики себя очень уважают. Хотя психологи утверждают, что бурной деятельностью маскируются комплексы неполноценности. Им просто необходимо ощущать себя нужными, занятыми. Более того, если появляется сотрудник–заместитель, взваливающий на себя часть функций, разгружающий руководителя, то его обычно увольняют.
  • Другая крайность — директор все перепоручает, увлекаясь представительской деятельностью. Становится свадебным генералом, теряет связь с процессом.
  • Директор занят исключительно своим делом или только зарабатыванием денег, не заботится о репутации. Считает, что если есть средства, то все остальное он купит. Личный доход таких руководителей повышается, но отношение к ним западных партнеров становится все хуже: говорят, что когда раньше на переговоры за рубеж приезжали директора крупных предприятий, у трапа самолета их встречали первые лица, потом стали приезжать представители среднего звена, а теперь они сами ждут приема в коридорах.
  • Руководитель абсолютизирует репутацию, слепо верит в свой брэнд. Такой директор берет деньги под имидж предприятия, под свое слово, но не обращает внимания на схемы возврата долгов, на прозрачность отношений. Это заблуждение многих. Даже Савве Морозову (Мамонтову) не помогла репутация богатейшего купца и мецената. Он был арестован и с позором провезен через весь город, когда не отработал возврат долга из кассы железной дороги.
  • Руководитель слабо мотивирует персонал. Персонал без функций, без четких ролей, без целей. А когда нет задач, то нет и сроков исполнения.
  • В коллективе отсутствуют вертикальные и горизонтальные, или обратные, связи. Проще говоря, директор не знает, чем «дышат» его подчиненные, и не посвящает их в стратегию предприятия. Руководство живет «за закрытыми дверями», принимает решения кулуарно.
  • Отсутствует звено в технологической цепи. Например, на производстве нет отдела ремонта оборудования или сервиса.
  • Директор жаждет перемен: влезает в венчурные проекты, играет в политику.

О положительном функционировании оргструктуры говорят следующие признаки:

  • четкость работы информационных каналов на разных уровнях;
  • быстрота обратных реакций;
  • понимание персоналом своих полномочий и степени ответственности;
  • желание трудиться в этом коллективе, в этой компании, над этой задачей. У персонала может быть различная мотивация для работы: кому-то важно сделать дело (это так называемые «приверженцы стратегии»); другим необходимо гордиться престижностью фирмы («приверженцы компании»), и они с дрожью в голосе будут уверять, что у них на предприятии все самое лучшее. Третьи дорожат коллективом и работают в этом месте именно из-за команды, иногда из-за привязанности к руководителю. Четвертым, в общем-то, наплевать на все перечисленное, им важна собственная роль в процессе, т.е. должность и перспективы. Понятно, что руководитель должен знать приоритеты сотрудников и способы их стимулирования. Есть известная фраза: «Можно купить время и знания, но нельзя купить преданность и желание работать».

Специальные фирмы помогут проинспектировать работу структур и персонала предприятия, отследить «провал» на участке. Сторонний наблюдатель даже по реакции кадровика на звонок «ресепшн» может сказать, все ли в порядке в компании.

Другое дело — отсутствие кадровой политики в принципе, неготовность к смене кадров. Так, скоро во многих отраслях будет ощущаться нехватка инженеров. Однако если у руля профессионалы, то сторонние дестабилизирующие факторы (смена владельцев, слияние или дробление компании) не скажутся на качестве «транспортировки» — «груз прибудет в срок».

Итак, мы рассмотрели типичные кризисные ситуации. Когда приходит понимание проблемы, тогда появляется внутренняя готовность отразить нападение, предотвратить его (как в восточных единоборствах). Дать имя проблеме — сделать первый шаг к ее преодолению. Но зачастую в сознании людей сидит страх перед любым проявлением психологического дискомфорта, страх, не дающий спокойно анализировать ситуацию. И нередко руководитель просто отодвигает конфликты (даже увольняя недовольного), а не ищет причины и способы решения проблем.

Часто «дерево проблем» и «дерево целей» находятся в разных нишах. Мы говорим об одной проблеме, а идем совсем к другой цели (отсутствие совпадения на 80%). Допустим, предвидится кризис кадров. Это серьезная корневая проблема не на один год, решение которой потребует много средств и времени. Надо оценить ресурсный потенциал предприятия, рынка, наладить обучение кадров или систему повышения квалификации, рассмотреть возможности иностранных специалистов. А начальство начинает ужесточать режим, пытаться исключительно дисциплинарными методами решить проблему, т.е. «срывать листочки» на «дереве целей».

Комплекс производственных отношений должен сопрягать «дерево проблем» и «дерево целей» в едином блоке стратегического развития. Понятно, что быстрое решение — срываем листочки — лишь имитация бурной деятельности. Решаются корневые проблемы, долгосрочные, а ничего не видно. Конечно, это раздражает, и мы начинаем торопиться, «вытягивать ростки» и губим начинания.

Предупредительные меры

Поговорим о превентивных мерах и реабилитационной работе.

  • Замыкание технологической цепочки дает возможность избежать внешних влияний. Например, макаронная фабрика «МАКФА» теперь имеет собственные элеваторы, зернохранилища и даже пахотную землю под посев пшеницы необходимых сортов.
  • Накапливание резервов. Должны быть предусмотрены запасные варианты: страховочные каналы, где можно будет занять деньги, если обрывается связь с основным источником; либо возможность быстро инициировать дополнительные кредитные линии, а соответственно, надо завязать отношения с различными финансовыми кругами, банками.

    Взглянем на проблему чуть шире. Футурологи прогнозируют увеличение природных и техногенных катастроф. Для принятия аварийных мер и проведения восстановительных работ существует «Росрезерв», где формируются продовольственные, материальные (медикаменты, техсредства, топливо, одежда и т.д.) и финансовые запасы. Это слабая поддержка — соломинка на случай стихийных бедствий. Сегодня очень мало областей отчисляют средства в «Росрезерв», регионы и отдельные предприятия лоббируют, чтобы не платить и не возвращать долги в эту систему. «Росрезерв» выхолащивается, запасы уменьшаются. Тем самым углубляются последствия катастроф... Предприятия желают минимизировать собственные отчисления, увеличить сиюминутную прибыль, но лишаются реабилитационной поддержки в случае катастрофы.

  • Бывает полезно поддерживать знакомство с персонами, способными прийти на помощь, иметь «своих людей» среди силовиков, налоговиков, обладать лобби в органах власти.
  • Следует всегда держать про запас страховочный вариант на случай срочного «сбрасывания балласта», т.е. иметь потенциальных покупателей на компанию либо на какие-то ее активы.
  • Всегда держать в порядке пакет документов: аудит, бухучет.
  • Иногда помогает грамотная диверсификация, ведение параллельного бизнеса.
  • Не следует экономить на создании репутации. Нужно вкладывать средства в имидж фирмы, в корпоративную культуру. Бывает, что хорошая репутация обеспечивает некоторый запас прочности в кризисной ситуации.
  • Необходимо развивать брэнд. Раскрученная торговая марка более устойчива в сложных условиях.

Для выхода из кризиса задействуют весь спектр производственных отношений: экономические, организационные, технологические (восстановление производственного процесса или внедрение принципиально нового) и информационные.

Экономические меры. Поиск источников оборотных средств, кредиторов и инвесторов, продажа части имущества, пересмотр договоров, уход от бартера, выстраивание системы платежей.

Организационные меры. Прежде всего инвентаризация, налаживание системы учета и контроля, в том числе и охраны, чтобы не растащили последнее. Оптимизация используемых площадей (многие производственные площади даже в Москве захламлены). Сегодня ряд предприятий, не уменьшая объема производства, стали более эффективно распоряжаться имеющимися площадями, не только сдавая их в коммерческую аренду, но и используя для развития собственных нестандартных проектов. Например, в цехах одного московского завода открыт роллердром и спортцентр.

Необходимая мера — реструктуризация: освобождение от балласта, от объектов социальной сферы и выбор приоритетов развития. Например, ОАО «Русский Дизель» продал часть имущества и помещений, передал на баланс города жилые дома и детский сад, находившиеся в центре Санкт-Петербурга, при этом часть акций приобрела компания «ФОРД», часть — другие иностранные инвесторы. ОАО сконцентрировало производство во Всеволжске. Сегодня это современная рентабельная компания.

Совершенствование служб маркетинга и продаж, повышение управляемости предприятия в целом.

Технологические меры:

  • уменьшение издержек производства. Зачастую даже грамотное расположение обрабатывающих станков значительно сокращает время производства и издержки на межоперационную транспортировку;
  • сокращение теплоэнергетических затрат. Здесь всегда есть резервы, в том числе и переход на другие источники освещения;
  • внедрение новых технологий, освоение других производств.

Особенно эффективно развивать выпуск продукции, замещающей импортную. Например, на заводе, производящем фольгу, эффективным стало внедрение в производство гальванических и других антикоррозийных покрытий. Кто-то на своих площадях осваивает производство наружной рекламы, ставит оборудование для работы с неоном.

Пример В 1982 г. несколько человек умерли от отравления цианидом после употребления лекарства «Тайленол» компании Johnson & Johnson. Для компании это кризисная ситуация: нет покупателей на товар, возмущение общественности, рост недоверия ко всей продукции. Налицо нарушение коммуникаций на всех уровнях: от аптекаря–пациента до доверия общественности к правительству, выдавшему лицензию на недоброкачественный препарат.

Выход из кризиса обеспечил комплекс реабилитационных мер, каждая из которых была грамотно сформатирована и выдана для целевой группы.

Организационно-технологические меры. Была полностью изъята вся серия препарата (более 30 млн. упаковок). Проведено исследование, которое показало, что заражение ядом произошло при хранении медикаментов дистрибьютором, а не на фабриках компании. Работу с потребителями начали с исследования мнения покупателей об их отношении к событию, о степени ответственности компании. В результате 87% респондентов признали, что Johnson & Johnson не несет ответственности за произошедшее. Были разработаны средства защиты упаковки — предупреждение о том, что если на ней есть повреждения, то продукт не следует использовать.

Естественно, каждый шаг становился информационным поводом и распространялся через различные средства коммуникации — от писем к дистрибьюторам до специальных материалов в СМИ.

Итак, вести контраргументацию можно, только имея реальные информационные поводы, которые создает группа специалистов по всем элементам контактов с покупателем.

Коммуникационные меры. Понятно, что кризис на разных предприятиях имеет свои особенности, поэтому требует собственных экономических, организационных и технологических решений.

А вот информационные методы можно несколько структурировать. Рассмотрим приоритеты, характерные для различных целевых групп: госструктуры, корпоративного клиента, конечного потребителя, общественности, персонала.

Коммуникации с государственными структурами. Прежде всего чиновников интересует, не нарушает ли положение предприятия стабильность общества в данном регионе и их собственная степень ответственности перед руководством. Естественно, если в экономическом кризисе находится градообразующая компания, которая перестает платить налоги, то это подрывает устойчивость отношений всего города. Если происходит взрыв на химзаводе — это экологическая катастрофа, отражающаяся на всем населении региона. Важно оценить, возможен ли контроль госорганов над этой ситуацией, вероятен ли подрыв репутации и вотума доверия как к госструктурам, так и к отдельным чиновникам.

Как ни странно, но именно чиновники выполняют стабилизационную функцию во время кризисов. Не связанные непосредственно с производством и не теряющие ничего от кризиса в компании или отрасли, обладая определенной инерцией, они могут довольно трезво оценивать ситуацию, видеть проблему со стороны, не принимать кардинальных решений с непросчитанным эффектом. Чиновники — золотая середина, которая, с одной стороны, является стабилизирующей массой, с другой — определяет приоритеты развития и комплексные предупреждающие мероприятия.

Для частной компании актуальна превентивная работа, т.е. определение, какие нормы, правила, законы необходимо ввести, чтобы предотвратить кризисную ситуацию. Например, после урагана 1999 г. в Москве увеличили по Строительным нормам и правилам прочность крепежей для щитов, до этого рассчитываемых на силу ветра только в 35 м/с.

Иногда следует предвидеть, просчитать возможность появления превентивных программ, программ контроля в качестве повода для новых коммуникаций с госструктурами и получения дополнительных полномочий для своей компании. Так, некоторые фирмы смогли встать у руля в системе сертификации надежности рекламных конструкций именно после урагана, а те, кто принимал участие в уборке территорий, заслужили определенные преференции у чиновников Москвы.

Корпоративный клиент. Клиентов интересуют прежде всего степень потерь, возможные риски и собственная репутация.

Конечному потребителю важны уровень их личных потерь и компенсационные меры.

Однако выстроить работу с этими двумя целевыми группами достаточно просто, поскольку организация в состоянии сама контролировать процесс. Гораздо больше усилий надо приложить, чтобы поддерживать отношения с госструктурами и широкой общественностью.

Для широкой общественности имеют значение социальные и экологические последствия, методы реабилитации и профилактики. СМИ необходима оперативность поступления информации, сведения, кто пострадал, кто герой, кто антигерой. Желательна персонификация. Для СМИ не пройдет коллективная ответственность, как в репризе Аркадия Райкина: «Кто шил пиджак?» — «Мы». У победы родителей много, поражение — сирота. Неполнота информации порождает вымысел, слухи и усиление проблемы. Лучше «выдать» сведения — назначить конкретных ответственных за ситуацию. Следует постоянно предпринимать реабилитационные меры, создавая плотный вал информационных поводов, чтобы переключить СМИ с негатива на конкретные дела.

Персонал. Социальная напряженность сотрудников крупных предприятий может оказаться серьезным дестабилизирующим фактором для региона в целом, т.к. в кризис вовлекаются и члены их семей. Работников волнуют реорганизация, увольнения и пособия по увольнению, система выплат (зарплат), компенсационные механизмы. Имеет смысл выносить на общее обсуждение способы выхода из сложных ситуаций, вовлекать сплоченные трудовые коллективы в поиск решения возникших проблем и, может быть, даже частично переложить на сотрудников предприятия ответственность за проведение непопулярных мер. Например, предложить сделать выбор: или сократить всем зарплату на 40% и уволить только 20% человек, или же уволить 40% работников, а оставшимся сократить оплату всего на 10%.