Директор-Инфо №30'2002
Директор-Инфо №30'2002
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор




.





 

Управление недвижимостью

Елена Покидова

Cейчас на рынке происходит перераспределение сил. Появились новые отечественные игроки: VMB-trast, TPM-Property Management, Роскомнедвижимость, Бекар, Город, Петербургская недвижимость. Сотрудничество с российской управляющей компанией становится для собственника не менее привлекательным, поскольку:

  • российские фирмы в условиях жесткой конкуренции наработали опыт и в ряде случаев предлагают своим клиентам больший пакет качественных услуг и лучшее соотношение цены и качества;
  • россияне умеют работать практически с любыми проектами, в то время как их зарубежные конкуренты предпочитают заниматься в основном только чистыми инвестициями, обеспеченными живыми деньгами и жесткими гарантиями;
  • отечественные компании могут предоставлять клиенту не только комплексную программу обслуживания, но и оказывать отдельные услуги, за что западные фирмы обычно не берутся;
  • большое значение имеют и особенности российского менталитета, ведь в нашей стране многие проблемы и задачи решаются одним телефонным звонком или в неофициальной беседе, а круг личных связей менеджеров отечественных компаний обычно достаточно широк.

Перечень продуктов, предлагаемый управляющими компаниями, многообразен и уже давно вышел за рамки предоставления стандартных брокерских услуг и услуг по технической эксплуатации. Он включает в себя комплекс самостоятельных мероприятий.

  • Консалтинг:
    • разработка стратегии развития;
    • оптимизация портфеля недвижимости;
    • оптимизация налогообложения;
    • разработка схем финансирования.
  • Маркетинговые исследования:
    • анализ рынка;
    • анализ местоположения.
  • Инвестиционный анализ:
    • разработка инвестиционной политики;
    • формирование портфеля недвижимости;
    • оценка текущего финансового состояния и затрат на содержание объекта.
  • Оценка:
    • текущей стоимости объекта;
    • эффективности использования;
    • техническая экспертиза.
  • Брокерские услуги:
    • купля-продажа;
    • аренда;
    • сопровождение сделок.
  • Управление:
    • управление комплексными проектами;
    • техническая эксплуатация;
    • управление объектом как инвестициями.

Пока часть собственников предпочитает управлять объектами самостоятельно, пытаясь перенять опыт специализированных компаний. В настоящее время в нашей стране не так много примеров привлечения к управлению недвижимостью подобных фирм. Между тем любое, пусть даже самое ультрасовременное здание в течение буквально нескольких лет может значительно потерять в цене в связи с физическим и моральным износом, падением спроса на подобные площади и т.д. Возникающие проблемы собственники решают по-разному.

Первый путь — самостоятельное управление. В этом случае для того, чтобы быть в курсе текущей ситуации и иметь возможность прогнозировать будущий спрос на свою недвижимость, а также планировать свои доходы, собственник зачастую вынужден создавать специализированные подразделения по управлению и обеспечению жизнедеятельности зданий и одновременно вести достаточно серьезную исследовательскую работу. Такие подразделения наблюдают за тенденциями рынка и в соответствии с ними разрабатывают проекты по модернизации зданий и систем, внедряют новые методы управления и предоставляют пользователям помещений все новые услуги, постоянно повышая их качество. Деятельность такого собственника становится все более и более профессиональной, а его недвижимость не только не теряет, но даже растет в цене. Между тем этот путь представляется достаточно затратным.

Второй путь — заключение договоров с несколькими специализированными компаниями, занимающимися или уборкой помещений, или охраной зданий, или обслуживанием систем отопления и пр. В данном случае собственнику отводится роль координатора. Эта задача также не из легких, т.к. необходимо учитывать множество факторов, например то, что многие системы взаимозависимы и требуют комплексного подхода при обслуживании.

Третий путь — воспользоваться услугами профессиональной управляющей команды. Причем и отечественный, и зарубежный опыт свидетельствует о том, что привлекать профессиональную команду нужно уже на стадии принятия решения об инвестировании средств в недвижимость.

Период «вхождения» управляющей компании в проект занимает от 1 до 3 месяцев. За это время с помощью управляющего определяются:

  • конкретный объект управления;
  • пожелания собственника, его намерения в отношении объекта. Часто владелец даже не представляет масштабов необходимых преобразований и не в состоянии самостоятельно представить желаемый конечный результат;
  • пределы полномочий управляющей компании для решения поставленной задачи.

Управляющему нужно провести всестороннее и детальное исследование объекта, полную экспертизу его состояния, конструкций инженерных систем, дать оценку стоимости, проанализировать рынок, выработать несколько направлений (сценариев) развития проекта, определить оптимальные способы и схемы привлечения инвестиций.

На основе данных, полученных по итогам проработки всех возможных вариантов, после их детального анализа подготавливается и утверждается окончательный вариант, наиболее эффективный и целесообразный на данном этапе. Вместе с проектом прорабатывается и подписывается его детальная смета и бюджет, в рамках которого будут проводиться работы. За исполнение этого бюджета управляющая компания отчитывается как перед собственником, так и перед инвесторами. Документы подписываются сторонами. Если на стадии реализации проекта возникает необходимость внепланового отклонения от утвержденного проекта и бюджета, то в каждом конкретном случае это должно согласовываться дополнительно. Отчасти такая мера является гарантией соблюдения прав и интересов собственников и инвесторов. Управляющая компания обычно ведет жесткий контроль над соблюдением подрядчиками качества и сроков выполнения работ. В результате такого контроля отклонение от запланированной сметы на строительство обычно не превышает 3–10%, что является серьезным плюсом. Ведь только при строительстве объекта смета обычно значительно увеличивается (как минимум, на 20%) из-за раздувания подрядчиками объемов работ и количества «израсходованных» материалов.

Размер вознаграждения управляющей компании в каждом конкретном случае определяется по-разному, например, это может быть процент от действительного валового оборота (5–8%) или фиксированная сумма. Причем вознаграждение «закладывается» в арендную плату и уплачивается уже арендаторами в виде расходов на управление наряду с эксплуатационными расходами.

Пример Управляющая компания приняла «с нуля» в полное управление бизнес-центр. В ее задачи входили: контроль над проектированием и строительством, сдача объекта в эксплуатацию, сдача помещений в аренду, «ведение» договоров аренды, техническая эксплуатация здания, его инженерных сетей, уборка, охрана, предоставление арендаторам дополнительных сервисных услуг как собственными силами, так и с привлечением подрядных организаций. Возник вопрос: как в данном случае нужно определять размер вознаграждения, ведь доход от эксплуатации здания можно будет получить только через 1,5–2 года. Ситуация разрешилась следующим образом: на этапах строительства объекта и сдачи его в эксплуатацию оплата услуг составляла фиксированные суммы. Причем они существенно различались в зависимости от этапа и степени участия управляющей компании. Однако в договоре было предусмотрено, что с момента сдачи объекта в эксплуатацию вводится привязка вознаграждения управляющей компании к действительному валовому доходу.

На этапе проектирования объекта управляющий, зная особенности рынка аренды и требований, предъявляемых к офисным помещениям, обеспечивает грамотную планировку помещений и оптимальное соотношение общих и арендуемых площадей, дает консультации по инженерным системам, обеспечивающим жизнедеятельность объекта. На этапе строительства специалист следит за качеством работ и их соответствием проекту, что позволяет сдать объект в эксплуатацию с наименьшими потерями и в срок, тем самым минимизируя дальнейшие затраты, связанные с доработкой объекта. Параллельно управляющий готовит программу развития и позиционирования объекта на рынке, проводит работу, связанную с подбором арендаторов, что позволяет к моменту сдачи объекта в эксплуатацию обеспечить среднюю занятость помещений бизнес-центра на уровне 50–70%. «Простой» даже в 1–2 месяца здания площадью в 5–10 тыс. кв. м приводит к существенным потерям.

Казалось бы, здание заселено, арендаторы платят деньги — только и дел, что собирать урожай. Однако и на данном этапе у собственника возникает множество проблем, о сложности которых он и не задумывался. Управляющий, имеющий большой штат высококвалифицированных работников, может избавить владельца от непрекращающейся головной боли из-за постоянного общения с арендаторами и решения их ежедневных проблем, связанных как с вопросами заключения, сопровождения договоров аренды и обеспечения их дополнительными сервисными услугами, так и с вопросами координации действий персонала, обслуживающего бизнес-центр, охраны объекта. Арендаторы — народ капризный, и обращение с ними должно быть на самом высшем уровне. Тем самым обеспечивается высокая степень доходности первоначальных инвестиций.

Все, сказанное выше, относится к работе с чистыми инвестициями по созданию нового объекта. Но в настоящее время очевидно, что приход профессиональных управляющих компаний на уже созданные и действующие объекты недвижимости также открывает перед собственниками, инвесторами и конечными потребителями огромные возможности. Однако, по мнению многих, наиболее интересно в этом плане управление промышленной недвижимостью.

Многие собственники недооценивают ресурсы, заложенные в объектах недвижимости, не исполняющих производственные задачи. И в основном обращаются за помощью к профессионалам только в момент кризисных ситуаций, когда предприятие стоит на грани банкротства или когда дохода от основной деятельности едва хватает на погашение издержек по содержанию имущественного комплекса, перепрофилированию территорий и находящихся на них объектов. В этом случае действия управляющих рассматриваются руководителями как своего рода антикризисное управление.

Что же происходит с предприятием, если недвижимость не участвует в производственном процессе? В лучшем случае руководство принимает решение сдать часть площадей в аренду под размещение складов или офисов, и тогда средства поступают в незначительном объеме и идут на поддержание физического состояния объекта, уплату налогов.

В худшем — оставляет все как есть и не занимается этим вопросом вообще. При таком варианте ситуация намного печальней: территория и находящиеся на ней объекты ветшают, обесцениваются, а затем продаются за ничтожные суммы.

Но и при самом активном желании задействовать ресурс руководитель столкнется со множеством проблем. Это либо отсутствие денежных средств, либо невозможность отвлечь их из оборота под проекты с длительным сроком окупаемости. Это и сложность создания инвестиционно привлекательных проектов. А ведь для реанимации объекта денег, как правило, требуется немало. В этом случае управляющая компания может вложить в проект собственные средства.

Оценивая потенциал объектов недвижимости, управляющие соотносят пожелания собственников и заданные критерии эффективности с фактическим состоянием рынка. И в зависимости от ситуации строят комплексную программу эффективного включения объектов в функционирующие производственно-технологические циклы либо вовлекают простаивающие здания в полноценный рыночный оборот за счет изменения целевого назначения или модернизации.

В зависимости от конкретных ситуаций, а также от объема прав, которым наделен владелец имущества, управляющие предложат несколько вариантов использования, а собственник, сообразуясь со своими намерениями и финансовыми возможностями, сделает окончательный выбор.

Если проблема не связана с вовлечением объекта недвижимости в производственные циклы предприятия, то чаще всего используют следующие варианты управления имуществом или их комбинации:

  • перепрофилирование в складские, торгово-развлекательные, деловые центры;
  • сдача в аренду или под залог;
  • продажа;
  • реконструкция или реставрация;
  • временная консервация.

Чтобы получить максимальную прибыль, управляющему необходимо проработать каждый возможный вариант.

Степень риска, связанного с деятельностью по управлению, высока, т.к. управляющая компания несет ответственность перед собственниками недвижимости, инвесторами, арендаторами. Следовательно, возникает необходимость застраховать ответственность при осуществлении профессиональной деятельности. Однако сегодня страховщики неохотно идут на такие виды страхования, поэтому суммы страховых взносов высоки.

Экспресс-анализ

Решая привлечь к управлению недвижимостью профессионалов, руководители и собственники обращаются, как правило, сразу в несколько фирм. При этом экспертам представляется некоторый пакет документов. В течение одной–двух недель управляющие компании изучают эти документы и готовят для клиента небольшой отчет, который условно можно назвать «экспресс-анализ». Из нескольких вариантов собственнику предстоит отобрать два–три самых удачных. Тут следует помнить, что ни одна компания не предъявит в таком анализе все те козыри и ноу-хау, которые имеются в ее распоряжении. На следующем этапе каждая фирма прорабатывает свой проект управления, составляет сметы, схемы финансирования и пр. Такая работа, как правило, не оплачивается, поскольку в конечном итоге управляющие компании работают на свое будущее и смогут вернуть затраченные деньги после заключения договора.

Экспресс-анализ позволяет собственникам:

  • рассмотреть все стороны функционирования объекта недвижимости (физическое состояние, правовые вопросы, существующую систему управления эксплуатацией, текущее содержание, бюджет, доходность и финансовые потоки);
  • получить у профессионалов (строительные эксперты, эксплуатационщики, маркетологи, финансовые менеджеры, риэлторы, оценщики, юристы) объективную оценку существующего положения дел;
  • позиционировать объект на рынке и определить его конкурентные преимущества для выстраивания стратегии развития;
  • определить возможные направления использования для достижения различных целей (доверительное управление, ипотека, развитие собственного бизнеса, получение дохода, реализация с выгодой, укрепление имиджа и собственной значимости);
  • получить свежие идеи, обоснованные альтернативные варианты, рекомендации по изменению арендной или эксплуатационной политики, разработки по оптимизации налогов и других обязательных платежей, предложения по взаимодействию с контролирующими органами и органами государственного управления.

Редакция благодарит за помощь в подготовке материала Кудрявцеву Е.В., Генерального директора Компании «TPM-Property management». Тел.:  769-4368, 363-9359, е-mail: tpm_project@mail.ru