Директор-Инфо №26'2002
Директор-Инфо №26'2002
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Поиск преемника

«D»: Владимир Викторович, почему поиск преемника столь важен?

Владимир Столин: Представьте себе большой пароход. Капитан собрался на берег: ему надоели качка и жизнь без семьи, но судно должно плыть дальше. Трудно представить себе его без капитана. Вот так же и компания. Как бы жизнь в ней ни была налажена, без главы не обойтись. Руководитель всего лишь человек. Он устает работать на одном месте, у него притупляется восприятие, мышление. Все люди склонны время от времени менять амплуа: кто-то предпочитает сменить сферу деятельности, кто-то — позицию в компании. Это постоянный процесс обновления.

«D»: В компании много сотрудников, немало опытных менеджеров и вне ее. Из кого выбирать и как это делать?

В.С.: Я бы начал с того, как этого не делать. Успешные люди часто полагают, что бизнес будет процветать, если преемник будет похож на них. Логика проста: «Я такой, я всего достиг и хочу, чтобы это продолжалось». Однако это совсем не так. Это ловушка такая. Нам всем свойственно судить о других, в той или иной мере опираясь на собственные ощущения — на то, как бы я сам поступил в подобной ситуации, какие у меня ценности, какие подходы. Такая естественная эгоцентрическая точка отсчета. И в деле выбора преемника она очень часто подводит. То, что было хорошо, когда ты начинал этот бизнес, вовсе не значит хорошо на данном этапе его развития.

Вторая ловушка. Я бы сказал так: нужно свою душу прочистить. Нельзя самому себе доказывать, что ты был таким замечательным и незаменимым, и кто бы ни пришел на твое место, у него получится хуже. Мы очень часто не отдаем себе в этом отчета. Иногда руководитель предпочитает человека, похожего на него, а иногда выбирает слабее, чтобы народ корпоративный горько плакал, потому что теперь всем видно, какой он был замечательный, грандиозный. Человечище, а не человек. И кто бы ни пришел на его место, будет мельче, не столь удачлив. Поэтому, прежде чем приступать к процессу поиска преемника, нужно себя спросить: «Что ты делаешь? Ты клон себе хочешь создать или надеешься доказать всем, что незаменим?» С этими мотивами нужно справиться, душу прочистить и подойти к поиску с совершенно другой стороны. С какой? Прежде всего надо проанализировать, кто нужен.

«D»: На какие признаки следует опираться при этом анализе?

В.С.: Первый признак. Компании живут не сами по себе. Всякая фирма, всякий бизнес — такое живое существо, которое взаимодействует с внешней средой: что-то производит для людей, у него есть клиенты и поставщики, партнеры и конкуренты, социальное окружение. Это существо находится в сложной внешней среде, которая и определяет его жизнь. Первое, что нужно понять: а какие вызовы есть сегодня? Вчера они были одни, сегодня другие. Что является теми вызовами, которые определяют настоящий момент? Может быть, возросшее требование к качеству. Вначале, во времена дефицита, клиенты были менее требовательны. Сейчас разнообразных предложений множество, и клиенты избалованы. А может быть, вызов другой. И надо позиционировать себя иначе. Слишком много компаний не могут себя выделить, «топчутся» в одной нише. Или рост фирмы сдерживается из-за неспособности найти специалистов: аналогичных компаний много, поэтому на рынке — дефицит кадров. Фирма не успевает набрать этих людей. Вот эти вызовы — первое, что человек должен осознать.

Второе — это императивы. Императивы — это то, что следует сделать обязательно, чтобы компания продолжала развиваться. Должна быть осознана стратегическая цель, к чему стремится фирма. Осознана именно в контексте бизнеса, а не просто «хочу быть счастливым и богатым». Стратегическая цель должна быть более конкретна: к чему нужно привести компанию с учетом тех вызовов, которые есть сегодня. Например, вы банк, вы хотели бы быть одним из лучших, лидирующих банков. Вы хотели этого и пять лет назад. Тогда вы были в тридцатке, сегодня — уже в десятке. Цель, может быть, и не поменялась сама по себе, но вызовы изменились, изменилась среда. Императив — это то, чего обязательно нужно достичь, чтобы приблизиться к этой цели.

Например, вы хотите преуспеть в банковском бизнесе, стать банком национального масштаба. Императив — вы должны присутствовать, как минимум, в большинстве регионов и, как минимум, во всех городах с населением свыше 500тыс. человек. Иначе стать банком национального масштаба вы просто по определению не сможете. Или, например, вы хотите быть лидером в розничной торговле продуктами питания. Розничный бизнес, сетевой бизнес. Но опять-таки: что значит стать лидером, когда в этой сфере уже есть крупные игроки? Есть «Седьмой континент», «Перекресток». Стать лидером — значит оторваться от других по определенным параметрам. Если вы их не достигнете, вы лидером не будете. Это императив. В данном случае, соответственно, необходимо открыть широкую сеть магазинов, в которых вы будете обслуживать сотни миллионов покупателей в год. Иногда в основе императива лежат потребности клиентов. Например, для того чтобы создать новую таксомоторную компанию, вы должны чем-то отличаться от уже существующих аналогичных фирм, предложить более качественный сервис.

Итак, если вы знаете цель, вы знаете и вызовы, и императивы. Следующее, что вы должны сделать— это вывести: а какой человек сможет со всем этим справиться? Какой человек способен вывести компанию на запланированный уровень и решить задачи, соответствующие этим императивам? Поскольку бизнес — очень разнообразная вещь: разные индустрии, разные структуры фирм; он требует и разных людей. Например, одна очень крупная межнациональная компания выходила на российский рынок. Здесь у них много конкурентов. Что данная ситуация требовала от генерального директора? Нужно было найти щели, рычаги, которые позволят пробежать 20-летнее отставание за очень короткий промежуток времени. Поскольку речь шла о многомиллиардном бизнесе, то этот человек должен был обладать супердипломатическими способностями, нужна была работа на уровне Правительства Москвы, Правительства России. Это требовало определенных лоббистских талантов, веса в обществе. Иначе руководителя просто не станут принимать. То есть у него такой статус должен быть, чтобы с ним неприлично было не встретиться, если он напрашивается на какую-то встречу. Этот человек должен обладать очень широким кругозором стратегического плана. При этом совсем не обязательно быть менеджером, способным подобрать функциональную команду, наладить выпуск продукции, сделать всю производственную цепочку эффективной.

Итак, площадки выделены, поставлены заводы, заключены договоры, плацдарм для наступления расчищен. Кто должен быть следующим? Следующим приходит человек, который должен обеспечить материальное присутствие. Понастроить заводов быстро, качественно и при этом уметь организовать прохождение всех формальностей, т.е. договориться со всеми: пожарниками, Санэпиднадзором и т.п. Сделать все правильно, все по технологии. Быстро и эффективно. Это совсем другой тип руководителя. Ему уже не нужно ходить по высшим эшелонам власти — уже все подписано. Ему нужно реализовать. Этот человек должен быть организатором — мастером управления сложными, очень конкретными процессами строительства, многопараметрическими: как и с кем быстро решить вопрос по сетям коммуникаций, как построить кабинки, где набрать строителей, с кем заключить договоры и сколько это будет стоить, как определиться по земельным участкам, графикам поставки. При этом ничто не должно простаивать: рабочая сила должна быть набрана к моменту запуска, станки должны быть вовремя завезены и смонтированы. Это другой вид директора, другие способности.

Производство запущено, теперь его необходимо отладить и вывести на рентабельность. Для этого нужен другой тип руководителя: уже не организатор, а, если хотите, технолог, хорошо знающий процессы производства, свою продукцию и то, чем она отличается от аналогов. Его цель — совершить рывок на рынке и вывести производство на другой уровень прибыльности. Он должен обладать маркетологическим мышлением. Главная его задача — найти ответ на вопрос, как продвинуть продукцию. Его функции — распределить работу, набрать талантливых брэнд-менеджеров, отслеживать изменения рынка. Это Searcher, Наполеон. Он четко знает, какую часть рынка следует отобрать у конкурентов и что для этого надо сделать. Searcher — это такой человек, который двигает полки.

Это упрощенный пример, который показывает, что в каждый период развития компании во главе ее должны стоять разные люди, способные принимать разные вызовы времени, реализовывать разные императивы, решать разные наборы задач. Наивно думать, что есть такие специалисты, которые способны на все и при любых условиях. Итак, ряд особенностей внешней среды, этап развития компании и стратегические цели, стоящие перед ней, определяют то, какими способностями и качествами должен обладать преемник.

«D»: Где искать этого человека? Среди своих сотрудников или вовне?

В.С.: Мы помогаем организации осознать те вызовы и императивы, те задачи, с которыми должен справиться тот или иной топ-менеджер, а затем выводим, какими качествами и способностями необходимо обладать претенденту на позицию руководителя компании, как он должен себя вести. Такая поведенческая картина, т.е. что он должен делать, чтобы достичь успеха. Получается некоторый профиль. Вот этот профиль и примеряется как на внешних, так и на внутренних кандидатах. При этом у них должен быть соответствующий опыт. Потому что человек может обладать всеми необходимыми качествами и способностями, но, не имея опыта, он не сможет успешно решать встающие перед ним и, соответственно, перед компанией проблемы— он просто не мыслит в таких масштабах. А подобное видение не быстро развивается. Руководителю компании необходимо создать резерв менеджеров, которых он будет сознательно растить на топ-позиции. В солидных фирмах все менеджеры проходят аттестацию. Один из пунктов результирующего заключения содержит информацию о том, есть ли у этого сотрудника потенциал для совершения следующего шага, как быстро он развивается. Таким образом, в крупных компаниях существует внутренний резерв претендентов на роль преемника, они, как правило, работают на одну–две позиции ниже, чем позволяет их потенциал. При необходимости выбрать преемника прикладывается тот профиль, который был выработан с помощью консультанта, к профилям развития сотрудников, входящих во внутренний резерв, и оценивается соответствие профилей. То же самое делается и при работе с внешними претендентами. Внешних претендентов обычно ищут при помощи компаний Executive Search, которые занимаются поиском топ-менеджеров. На практике получается, что иногда внешний человек просто необходим. Внутренние люди не несут в себе набора тех качеств, который обязательно следует иметь, чтобы решить стоящие перед компанией задачи. В остальных случаях более правильно воспитать своих. Они знают этот бизнес. Но у них часто встречается недостаток — им трудно привнести что-то новое, решиться на нестандартный для данной компании шаг.

«D»: Претенденты определены. Что делать дальше? Существует ли специальная процедура воспитания? Какова она?

В.С.: Итак, выделена группа людей. Никому из них не обещается, что он станет преемником, но они особо тщательно отслеживаются, для таких сотрудников, как правило, создаются программы интенсивного развития, направленные на то, чтобы к моменту ухода первого лица любой из них был готов взять управление компанией в свои руки. Реальное же решение принимается за 3–4 месяца до реального освобождения позиции. В бизнесе трудно что-либо спрогнозировать задолго: он планомерно развивается, а потом — бах! — августовский кризис, и все планы практически нарушены. И уже нужен другой руководитель — способный справиться с аварийной ситуацией. Поэтому никаких гарантий задолго вы не даете. Вы все проанализировали, поняли, какой человек вам нужен. И либо выбираете из числа резервистов, либо ищете вовне. Приходя в агентство, вы не просто сообщаете: «Мне нужен директор», а говорите: «Мне нужен человек, который способен на это, это и это. Ему предстоит решить вот такие задачи. Я бы хотел, чтобы у него в опыте было то-то, то-то и то-то».

«D»: Что это за программы развития для кандидатов?

В.С.: Они включают несколько элементов. Например, в крупных компаниях привлекают представителя модной сегодня профессии — коучер. Кто такой коучер? Это эксперт из числа консультантов, не просто способный работать с людьми, а способный быть личным тренером для топ-менеджеров. Коучер помогает человеку снять проблемы. Но в отличие от терапевта, консультирование которого может длиться годами, коучер создает программу, четко локализованную во времени. Кроме того, она будет направлена на развитие тех сторон личности, ее качеств и способностей, которые необходимы для будущей успешной работы. Нормальная программа может состоять из шести направлений. Первое из возможных — выбери модель — узнай, что развивать. Выделяется несколько основных компетенций, которые следует развить. Например, необходимо научиться принимать решения в ситуации полной неопределенности, поскольку намечается расширение бизнеса и претенденту предстоит открыть филиалы в Средней Азии.

Второй путь — учись на рабочем месте. Есть целое искусство извлекать уроки из собственной повседневной работы. Мы часто не делаем этого, стараемся забыть допущенные ошибки, не утруждаемся проанализировать их, гордимся своими успехами и редко используем опыт так, чтобы он действительно становился кирпичиком в нашей общей способности. Этот опыт часто не препарирован таким образом, чтобы его можно было использовать. Коучер будет помогать человеку анализировать свой опыт и учиться на нем. Иногда сильному менеджеру достаточно даже обратной связи.

Следующий элемент — рекомендации. У директора нет времени ходить в библиотеку и вообще читать. Кто-то должен определить для него круг чтения: что нужно обязательно прочесть, понять и обсудить для того, чтобы быть в курсе событий. Внешние источники обучения — те среднесрочные, краткосрочные курсы, которые предлагают российский и зарубежный рынки. Где кого взять, как туда попасть, как это организовать? Опять нужен человек, который даст рекомендации. Программа рассчитана на определенный конкретный промежуток времени, на определенный результат. Она узконаправленна: мы выбираем 1–2 компетенции, которые необходимы будут претенденту, если он станет первым лицом компании.

«D»: Сколько преемников наметить? Что, ккаждому из претендентов нужно приставить коучера?

В.С.: Преемников не должно быть десять, но и двоих недостаточно. Пять тоже много. Три–четыре. Что касается вопроса, стоит ли нанять для каждого из них коучера, то все зависит от ваших возможностей и финансового благополучия. Это очень недешево — нанять личного тренера. На Западе день работы коучера стоит от 3 до 15 тыс. долл. За рубежом есть коучеры-профессионалы, компании, которые на этом специализируются. У нас такой бизнес менее развит. Многие объявляют себя коучерами, но вряд ли ими являются. Главное, что коучер должен понимать, как человек в этом бизнесе живет и развивается. Футбольный тренер— тот же коучер. Он очень хорошо понимает футбол, и он должен помогать игроку совершенствоваться. Претендентов должно быть три–четыре, максимум пять. Необходимо создать для каждого из них свои программы развития. Нанимать для каждого коучера довольно дорого, но все опять-таки зависит от компании. Программы развития можно разработать и так, чтобы их реализацию отслеживал кто-то еще. Например, само первое лицо, если у него есть на это время. Но, как правило, его нет.

«D»: Избранники, воспитав в себе определенные компетенции, могут не адаптироваться: они не сумеют, например, завоевать такой же авторитет, каким обладал предшественник. Как минимизировать риск дезадаптации, воспитывая себе смену?

В.С.: Если человек работал в этой компании, то он уже адаптирован, он знает специфику. Другое может послужить причиной: если вы неточно оценили способности этого сотрудника, его соответствие запросам компании. Поэтому оценку человека необходимо проводить тщательно. На Западе существует целая система, а у нас очень любят опираться на интуитивное ощущение. Например, руководителю компании кажется, что сейчас нужен блестящий администратор. Все остальное — не проблема. Вот Иванов — отличный администратор, его и сделаем преемником. Человек интуитивно, свернуто, принял решение. Назначил. Дело не в том, что Иванов не адаптируется. Да он уже адаптирован. Только его способностей к администрированию оказалось маловато, т.к. первое лицо обладает другим опытом и видением ситуации. И Иванов споткнулся не потому, что он неправильный. Нет. Он был замечательный человек на своем месте, но на этом месте — он не правильный. Аспекты работы, которые возникли, им не были даже распознаны.

Внешний человек может не адаптироваться. И тогда процесс станет неуправляемым: кто-то будет работать вполсилы, кто-то— пытаться перетягивать одеяло. Энергия первого лица будет идти не на конструктивное решение задач, стоящих перед компанией, а на то, чтобы установить свою власть. Такое может случиться и с сильнейшим профессионалом. Выход: правильно оценивать претендентов и создавать правильные программы. Кто может помочь? Внешний консультант. Внутри компании никто не может, да и никто не должен быть таким конфидентом первого лица, чтобы подсказывать ему, как выйти из ситуации. Серого кардинала не надо порождать. Внешнего человека приглашают — он разбирается. Он не капитализирован этой властью и этим влиянием. Это важно.

Сильный человек скажет: «Я их построю, на это много времени не надо». Но авторитарный способ вхождения в компанию чреват негативными последствиями. Есть шанс потерять высококлассных профессионалов, которых потом придется искать. Этого можно избежать. Бизнес такая вещь — нестерильная, его не делают в белых перчатках. Кому-то что-то не нравится, кто-то пытается устроить забастовку. И придется разделаться с такими проблемами быстро, решительно. Но разделаться не потому, что не удалось разобраться, а потому что так сложилась ситуация и люди себя так ведут.

«D»: Какие ошибки совершает или может совершить руководитель, выбирая преемника?

В.С.: Я уже называл. Выбирает заведомо более слабого, чем он сам, менеджера. Еще один пример, когда руководитель не анализирует ситуацию, а интуитивно решает, какой человек должен стать преемником. Он заказывает через поисковое агентство успешного в сходном бизнесе человека. Что такое успешный менеджер? Нередко оказывается, что он там поработал 10 месяцев, здесь поработал 13 месяцев... Возникает вопрос:почему он уходил? Легко ошибиться в человеке. Сейчас люди научились прекрасно продавать себя. Они настолько искусны, что даже нас могут иногда провести. Такая самоподача идет, человек так себя проецирует, что ты через час думаешь: «Боже мой, неужели такие чудеса ходят по нашим московским улицам, такие Гераклы бизнеса». Может быть, и ходят, но чаще всего человек просто владеет искусством проецировать свой образ в силу таланта своего актерского. В театре вы смотрите сцену, вы видите смелого героя, вы проникаетесь его образом. Но актер не герой пьесы. И в жизни он, возможно, трусоват и вообще больше всего боится своей жены. Есть люди, которые точно так же входят в роль. Они не вруны и не обманщики, они просто верят в то, что рассказывают. И им удается провести многих. Почему еще важно смотреть на кандидата внешними глазами? Да потому что когда директор подбирает преемника, он его хочет найти. Он свое отработал, он устал, срок подошел. Это желание нужно удовлетворить. Вот когда мужчина хочет жениться, он каждую женщину рассматривает с точки зрения, не его ли это суженая, и нередко находит их привлекательными. Так же и директор. Он начинает смотреть на кандидатов жадными глазами и доверяется своей интуиции. Чему на самом деле он доверяет? Своему сильному желанию. А желанию-то как раз и не надо доверять. Потому что тогда трудно оценить людей. Надежнее это сделать холодными внешними глазами человека, у которого нет мотива заполнить эту вакантную позицию. Тем непонятнее, почему руководители, решая вопросы выбора преемника, полагаются на свою интуицию тогда, когда находятся под воздействием сильных эмоций. Если человек работал на каком-то предприятии и реализовал там успешный проект, это еще не значит, что он будет успешен в вашей компании. Может быть, он пришел на предприятие, когда там уже была группа сильных менеджеров, и единственное, что он смог сделать — это с ними справиться или уволить, а компания как работала, так и работает. Нахождение человека в успешном бизнесе — это совпадение, но еще не причинно-следственная связь. Можно только утверждать, что этот специалист работал в данной компании, когда она процветала. А то, что компания процветала, потому что он там был — совсем не очевидно, это еще надо выяснять.

«D»: Ваша компания оказывает консультационные услуги в области подбора и воспитания преемников. Можете ли вы назвать хотя бы еще одну фирму в Москве, которую рассматриваете как конкурента в этой сфере деятельности?

В.С.: В succession planning трудно назвать. В оценке менеджеров среднего звена мы конкурируем с компанией SHL. Конкуренты в проведении оценки топ-менеджеров — компания М-Класс.

Наиболее часто мы оцениваем направление развития организации и текущую ситуацию, определяем личностные качества преемника, задачи, которые ему предстоит решать, создаем его профиль и даем ему обратную связь. А вот сделать еще и прогноз по судьбе, полную программу развития для преемника — это реже.

С доктором психологических наук, профессором, генеральным директором RHR International ECOPSY Владимиром Викторовичем Столиным беседовала Елена Абрамова.