Директор-Инфо №25'2002
Директор-Инфо №25'2002
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Корпоративный университет

Георгий Мелик-Еганов

Немного истории

Корпоративный университет как таковой впервые появился в компании McDonald’s. Он так и назывался — Gamburger Univer­sity. Что заставило руководство создать эту структуру? Напомним, что McDonald’s — франчайзинговая компания. Поэтому для нее было исключительно важно подготовить новые кадры так, чтобы идеология фирмы присутствовала везде, во всех странах, где представлена эта торговая марка. Никакое другое бизнес-образование, кроме корпоративного университета, проблемы решить не могло.

Сегодня уже активно работают Coca-Cola University, Motorola University, Procter&Gamble University, General Electric University.

Такие структуры в американских компаниях часто называют уни­верситетами, а в европей­ских — могут встречаться различные названия, в том числе корпоративные академии. Несмотря на разные названия, суть одна: корпоративный университет — это выстроенная система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней руководителей и специалистов в рамках идеологии и стратегии развития компании, а также задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями.

Например, она может включать в себя следующие блоки:

  • программа ТОП;
  • школа управления;
  • школа маркетинга;
  • школа продаж.

Каждый блок, как правило, включает цикл тренингов и семинаров, объединенных по учебным задачам и содержанию.

Количество часов1, тематика тренингов и семинаров для сотрудников различных звеньев, рекомендации кого, чему и как учить, программы того, что должны освоить специалисты различных звеньев четко прописаны. Существуют понятия базового и advance (продвинутого) уровней, реализуются программы подготовки кадрового резерва (succession planning), т.е. система внутрифирменного обучения четко выстроена и действует постоянно — это не единичный тренинг.

Цели создания структуры корпоративного университета в компании:

  • обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке;
  • передача и развитие современных деловых навыков на всех уровнях организации;
  • развитие управленческого потенциала руководителей и cоздание «кадрового резерва»;
  • повышение эффективности ра­­боты каждого сотрудника, отдельных подразделений и организации в целом;
  • развитие корпоративной культуры.

Кроме того, корпоративный университет фактически один из немногих инструментов привлечения иностранного капитала. Все агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, называют два основных фактора. Первый — финансовая прозрачность, второй — прозрачность управленческая. Последняя напрямую зависит от построения внутри фирмы системы обучения менеджерского состава, наличия неких единых стандартов в управлении персоналом, от действий руководителей на различных позициях.

Помимо этого, корпоративный университет дает фирме следующие преимущества:

  • сохранение «своего лица» даже в том случае, когда множество филиалов разбросано по всему миру;
  • наличие достаточного количества сотрудников высокой квалификации и независимость от рынка кадров (последнее не сдерживает рост компании);
  • успешная адаптация новых людей в компании;
  • гарантии того, что персонал владеет теми технологиями, которые работают в этом бизнесе;
  • повышение управляемости и контролируемости персонала, поскольку процесс четко структурирован;
  • снижение частоты возникновения конфликтов, т.к. все имеют одинаковые представления об организации и методах работы;
  • налаженный обмен опытом и эффективный анализ полученных на практике знаний и навыков.

Корпоративный университет оценивается как один из стратегических шагов в развитии бизнеса, направленный на получение прибыли.

Как создать университет в компании

Сегодня корпоративные университеты открыли ОАО «Северсталь», КБ «Сухой», «Морион», «Уралкалий», «АВИСМА», «Камкабель», «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез», Краснокамская фабрика «Гознак». Однако создавать такие структуры могут не только крупные компании, обладающие солидным капиталом.

Этапы

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета – альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего – менеджмент-консалтинговыми), либоформирование самостоятельной структуры. На практике первый вариант больше распространен, поскольку является самым дешевым и простым способом обзавестись собственным учебным заведением.

Независимо от того, какой из двух вариантов для вас более предпочтителен, алгоритм создания корпоративного университета один.

Первый этап — осознание типов задач, стоящих перед компанией, описание бизнес-процессов и миссии. Основной вопрос: как достичь стратегической цели организации. Поиск ответа на него ведется на уровне топ-менеджеров. На этом этапе полезно привлечь к сотрудничеству внешних консультантов и провести следующие проблемно-проектные семинары:

  • Корпоративная культура в компании. Цель — определить собственную систему ценностей, договориться об ориентирах, лежащих в основе миссии компании, ее задач;
  • Стратегия развития компании в рамках корпоративного бренда. Цель — определить способы достижения намеченных задач и реализации политики фирмы в контексте данной внешней среды;
  • Анализ структуры и стратегии необходимых организационных изменений.

Второй этап предполагает проведение ассесмента (оценку ситуации в компании, ее организационной структуры и кадров).

Третий этап — разработка системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого сотрудника компании.

Формы

На первый взгляд может показаться, что привычные формы бизнес-образования вполне решают все вышеописанные задачи, а корпоративный университет — не более чем новомодная дорогая услуга консалтинговых компаний. Однако это не так.

МВА и другие бизнес-программы, безусловно, расширяют кругозор, но возникает проблема применения всех этих знаний в реальной корпоративной среде. Кроме того, скорость появления новых технологий и обмена информацией резко возрастает и такое бизнес-образование быстро устаревает.

Бизнес-тренинг — кратковременное обучение, имеющее определенную конечную цель — в сжатые сроки внедрить в компании новую бизнес-технологию. Однако среда меняется и требует от фирмы и соответственно от ее персонала постоянной адаптации. Сегодня эффективен один метод, а завтра нужен совсем другой. Кроме того, группа сотрудников, освоивших новейшую технологию на бизнес-тренинге, далеко невсегда способна применить ее на практике — остальные структуры компании продолжают работать по-старому.

Преодолеть эти трудности помогает корпоративное обучение. Оно дает реальное погружение в проблемы организации. Освоение новых бизнес-технологий происходит с учетом всей специфики работы фирмы, в тренинге принимают участие коллеги, рассматриваются «живые» проблемы, преподаются именно те методы, которые позволяют достичь высокой эффективности данной компании. Принципиальное отличие корпоративного обучения от любого другого заключается в том, что оно нацелено на конкретный конечный результат — повышение прибыли данной фирмы.

В условиях растущей конкуренции разовое обучение малоэффективно, т.к. дает кратковременный результат. Подстраиваться под меняющиеся условия необходимо постоянно. Именно поэтому корпоративные бизнес-тренинги с реальным погружением в проблемы компании переросли в корпоративные университеты.

Работа с персоналом компании

Корпоративный университет — это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования. Важнейшие составляющие рыночного процесса: бизнес-тренинги, краткосрочные и среднесрочные курсы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, инструктаж по позиции, product knowledge (знание продукта).

Сотрудники компании могут посещать и внешние образовательные центры, и внутренние образовательные мероприятия. Выбирая внешние обучающие программы, следует оценить технологию подачи материала, набор знаний, идеологию (соответствует ли она корпоративной культуре данной конкретной фирмы), ориентированность на специфику компании.

Например, топ-менеджеры для повышения квалификации до уровня требований позиции командируются в университет-партнер для получения диплома МВА, финансовых директоров обязуют освоить программу Financial Accounting, бухгалтеров— Comparative Accounting. При переводе сотрудника на другую позицию компания настаивает на получении им необходимого специального образования и оплачивает соответствующие бизнес-курсы. Для менеджеров низшего звена с определенной периодичностью проводят корпоративные тренинги и семинары. Все новые сотрудники независимо от их статуса проходят семинары по изучению продукта (product knowledge).

Кроме традиционных форм обучения персонала система корпоративного университета предполагает применение нестандартных (необычных) инструментов. В компании, где есть такая структура, для каждого специалиста разрабатывается программа личностного роста в бизнесе, которая включает в себя систему ассесмента — оценки данного сотрудника, составление им перспективных планов своего развития и выполнение индивидуальных проектов, за которые только он несет ответственность. Примером последних может служить антрепренерский проект. Человек берет на себя выполнение задачи, которая не обязательно связана с его конкретными обязанностями, но как антрепренер он должен координировать и контролировать действия других до окончания проекта. Обязательно осуществляется и оценка деятельности каждого сотрудника. Есть разные системы: 180 или 360 градусов. Первая предполагает проведение лишь частичной оценки сотрудника. Например, ее дают только коллеги и руководство. Система 360 градусов дает наиболее адекватную картину, поскольку служащего оценивают коллеги, подчиненные, если они есть, или клиенты; обязательно оценивает себя и сам специалист.

Коучинг является одной из составляющих частей обучения в корпоративном университете. Так, в основные функции менеджера, у которого есть подчиненные, входит наставничество. Например, менеджер отдела продаж должен проводить совместно с торговыми агентами анализ того, как они используют технологию ведения переговоров. Это обучение «в поле», дабл-визиты, разбор ситуаций, обратная связь. Иногда к процессу наставничества в крупных компаниях привлекаются внутренние тренеры-коучеры. Более того, менеджеру следует знать (это очень важно!) идеальную модель поведения своего подчиненного в бизнесе, т.е. что он должен делать во время визита и после него, как ему следует готовиться к переговорам — какие конкретные действия необходимо предпринять. Зная идеальную модель поведения, менеджер отдела продаж сравнивает ее с реальным поведением сотрудника и затем в процессе выполнения каждого шага взаимодействует с подчиненным, рассказывает, показывает и дает ему обратную связь для того, чтобы приблизить действия специалиста к этой идеальной модели. Одна из обязательных программ для менеджеров в корпоративном университете посвящена развитию навыков наставничества.

В рамках корпоративного университета нередко практикуется привлечение сотрудников того или иного уровня к совместной разработке программ. Последние очень успешны, поскольку основаны на реальном опыте.

Пример. В одной из крупнейших фармацевтических компаний SmithKlineBeechem (сейчас GlaxoSmitKline) — программа лидерства в продажах (Sales Leadership Programme) состояла из нескольких модулей, описывающих поведение и организацию тех или иных процессов. Она не касалась непосредственно технологии продаж, но затрагивала такие вопросы, как, например, организация дистрибуции. В разработке программы принимали участие директора по продажам и ведущие менеджеры отделов продаж из различных стран Европы. После создания системы был разработан тренинг, который проводился во всех филиалах. Программа объединила в себе опыт наиболее успешных специалистов в области продаж. Положительный эффект для компании очевиден: опыт анализируется и применяется на практике, а люди, создающие такого рода программы, поднимаются на новый уровень понимания некоторых аспектов, в данном случае дистрибуции.

На обеспечение работы корпоративного университета в западных компаниях выделяют 1–2% в год от оборота компании. В крупных транснациональных корпорациях эта цифра доходит до 5%.

Создать корпоративный уни­верситет можно как своими силами, так и путем привлечения внешних консультантов. Помощь могут оказать компании, занимающиеся ассесментом (оценкой), например SHL и RHR, а также структуры, специализирующиеся на организационном консультировании, — Accenture, PriceWater­House Coopers и тренинговые компании: MTI, TMI, CBSD, TEAM TRAINING.

 


1 Для достижения серьезного базового уровня владения навыками менеджмента необходимы ежемесячные тренинги (в режиме 2–3 дня в месяц) как минимум на протяжении года. Возврат